در عین حال سازماندهی بر حسب پروژه، در اقدامات R&D معمول است. در این نوع سازمان‌ها یک مهندس پروژه یا مدیر، یک یا دو پروژه مرتبط با یکدیگر از لحاظ فنی را کنترل و در اختیار دارد. فعالیت پروژه‌ای شدید، تخصصی و گران بوده و تداوم و نظارت بر آن از اهمیت برخوردار است. پروژه که به عنوان یک ساختار خود قلمداد می‌شود، به طوری ساختمان بندی می‌شود که حداکثر کنترل و نظارت لازم را سازگار با نیازها و منابع تحت دسترس اجازه دهند(علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۰).

سرپرست سازمان

مدیر پروژه B

مدیر پروژهA

بازرگانی

مالی‌و حسابداری

تولید

R &D

بازرگانی

مالی ‌و حسابداری

تولید

R &D

بازرگانی

مالی‌و حسابداری

تولید

R &D

نمودار ۲-۲: سازماندهی بر حسب پروژه ( علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۰).

اشکال عمده این ساختار که در فعالیت‌های تحقیق و توسعه کاربرد قابل توجهی دارد۰ استفاده از تسهیلات تکراری و هزینه های مضاعف است و راه گریز از این اشکال، به کارگیری ساختار ماتریسی است ( علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۰)

۳- سازماندهی ماتریسی

در سیستم ماتریسی که ترکیبی از دو سیستم وظیفه‌ای و پروژه‌ای است، هر دو ویژگی ساختارهای قبلی وجود دارد. همچنین بر روی پروژه اعمال نفوذ و کنترل مساوی از طرف مدیر و بخش‌های تخصصی وجود دارد.(شریفیان،۱۳۷۱،ص ۸۱)

– مفهوم ساختار ماتریسی از طریق مدیرانی عنوان شد که خواستار متمرکز کردن فعالیت‌های تحقیق و توسعه بودند، اما در عین حال به توسعه به موقع تولیدات نیز اعتقاد داشتند. این طرز فکر به طور ساده بیان می‌کند که یک سازمان تحقیق و توسعه می‌بایست در عین حفظ وضعیت بخش‌های مختلف خود فعالیت‌های بخش‌های مختلف سازمان را در راستای توسعه یک محصول یا سرویس به خصوصی با یکدیگر هماهنگ کند(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۳).

‌بنابرین‏ ماتریس همانند پاسخی است که یک سازمان برای توسعه چندین محصول جدید به صورت به موقع و قابل پیش‌بینی می‌دهد و در عین حال نیروهای مورد نیاز خود را برای کارهای تخصصی خود نگه می‌دارد. شاید این امر، کار ساده‌ای به نظر نرسد، اما اغلب سازمان‌های تحقیق و توسعه کنونی از چنین روشی در سازماندهی خود استفاده می‌کنند(کلیمسترا، پوتس،۱۳۸۶).

• • طبق این الگو سازماندهی مدیران پروژه ها به طور موقتی برای هدایت پروژه ها انتخاب می‌شوند. بدیهی است هیچ یک از مؤسسات، تابع یک سیستم خالص ماتریسی نیستند و متناسب با نیاز و برداشت خود از مفهوم ماتریسی استفاده می‌کنند. میزان انحراف از یک سیستم ماتریسی به میزان اعمال نفوذ و کنترل مدیر‌بخش، بر پروژه بستگی دارد، که در یک ماتریس حقیقی این اعمال و کنترل‌ها به طور مساوی و یکسان است.

چگونگی عمل سازمان‌دهی ماتریسی بستگی به ایجاد توازن بین نفوذ و کنترلی که مدیران پروژه ها و مدیران وظیفه‌ای اعمال می‌کنند و همچنین مسأله روشن بودن حدود وظایف و تعداد افراد محقق دارد. در این سیستم اعضای تیم پروژه هم به مسؤولان بخش و هم به مدیر پروژه گزارش می‌دهند. در حال حاضر دانسته یا نداسته حدود ۷۵ درصد از شرکت‌ها از نوعی روش ماتریسی در مدیریت پروژه ها استفاده می‌کنند(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۳).

– سازمان ماتریسی یک از مصادیق مشهود ساختار «ادهوکراسی» که از ساختارهای «ویژه موقت» است، می‌باشد(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۳).

در این نوع سازماندهی، متخصصان از قسمت‌های مختلف در خدمت تیم‌های مختلفی قرار می‌گیرند تا زیر نظر مدیران اجرایی خاص، پروژه خاصی را طراحی و اجرا نمایند. وجه امتیاز این سازمان داشتن قابلیت انعطاف است که به منظور استفاده از تخصص‌های مختلف در حل مشکلات خاص یا انجام پروژه های مخصوص، حداکثر صرفه‌جویی در استفاده ازمنابع انسانی متخصص ممکن می‌شود. در سازمان‌های ماتریسی، اساس سازماندهی وظایف روی پروژه های متفاوت می‌باشد و هر پروژه از اختیارات کافی برای انجام فعالیت‌های مختلف،از جمله فعالیت‌های تحقیق و توسعه برخوردار است. در حقیقت به جای اینکه تمامی تحقیقات به یک نقطه باز می‌گردد تحقیقات در پروژه در عملیات همان پروژه مورد بررسی قرار گرفته و توسط مدیر آن پروژه نیز تصمیم مقتضی به عمل می‌آید. ‌به این ترتیب متخصص، سلسله مراتب طولانی را برای توجیه پروژه خود طی نمی‌کند و با توجیه مدیر پروژه می‌تواند به خواسته‌های خود دست یابد(جاسبی،۱۳۶۸).

– دلایلی که لزوم به کارگیری ساختار ماتریسی را برای سازمان‌ها ضروری می‌کند شرایط زیر است:

– فشار محیطی که از چند جانب بر سازمان تحمیل می‌شود.

– لزوم وابستگی بین قسمت‌های مختلف سازمانی، که بر حسب نیاز احساس می‌شود.

– صرفه جویی در مصرف منابع سازمان که ‌بر اساس وسعت و تمرکز ضرورت دارد.

‌بنابرین‏ به کمک ساختار ماتریسی، تدارک و تجهیز پروژه های مختلف از یک منبع وسیع، ممکن می‌شود و همچنین استفاده از صرفه از منابع موجود بر مبنای تمرکز و بهره‌برداری به موقع و جلوگیری از اسراف و تبذیر را عملی می‌کند(علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۳).

سرپرست سازمانی

سرپرست مدیران بخش

مدیر بخش

مدیر بخش

مدیر بخش

مدیر بخش

مدیر پروژه

مدیر پروژه

مدیر پروژه

مدیر پروژه

نمودار ۳-۲: ساختار یک سازمان ماتریسی(علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۳).

– ساختار ماتریسی ضمن داشتن مزایای فراوان، در عین حال مشکلات ویژه خود را نیز دارد. به عنوان مثال در صورت به وجود آوردن یک مسئولیت جدید در سلسله مراتب مدیریت به علت عدم تناسب آن با زنجیره معمولی مدیریت، در نحوه ارائه گزارش دانشمندان یک بخش مشکلاتی ایجاد خواهد شد. تصمیماتی که قبلاً تنها توسط محقق و مدیر وی گرفته می‌شد، حالا به تصمیم‌گیری در یک طیف وسیع‌تر (متشکل از مدیران پروژه و مسؤولان بخش‌ها) تبدیل شده است. (علی احمدی، ۱۳۷۷، ص ۱۵۳).

مقایسه انواع ساختارهای با توجه به ماهیت فعالیت‌های تحقیق و توسعه

ساختار وظیفه‌ای و ساختار پروژه‌ای هر دو دارای معایب معینی هستند، بدین معنی که مشکل هماهنگی و یکپارچگی دارند، اما در هزینه های عملیاتی متفاوت هستند، به همین خاطر، ساختار ماتریسی، مطرح گردید، اما این ساختار نیز دارای معایبی است. ‌بنابرین‏ هیچ کدام از این ساختار را نمی‌توان مشکل‌گشای همه انواع سازمان‌ها دانست و ‌بنابرین‏ رویکرد اقتضایی در انتخاب ساختار مناسب برای هر سازمان توصیه می‌شود. برای مثال در مرحله تحقیقات پایه باید استراتژی ساختار تخصصی اتخاذ گردد، زیرا در آنجا نیاز به هماهنگی کم و نیاز به انعطاف پذیری تا حدی بالا است و در مرحله توسعه مهندسی کامل ساختار پروژه‌ای مطرح می‌شود، چرا که نیاز به هماهنگی در نقطه اوج خود است و نیاز به انعطاف‌پذیری کاهش یافته است. نیاز به استفاده از ساختار ماتریسی برای مرحله توسعه محصول مطرح می‌گردد، ‌به این سبب که در آنجا نیز به هماهنگی افزایش یافته و نیاز به انعطاف‌پذیری تا حدی بالا است. همچنین در فازهای تولید و خدمات مهندسی نیز می‌توان از ساختار ماتریسی یا تخصصی استفاده نمود(علی احمدی، ۱۳۷۷،ص۱۵۴).