۱-۴ مقدمه
در این فصل با توجه به داده‌های گردآوری شده، به بررسی سؤالات تحقیق پرداخته و دستیابی به اهداف تحقیق پرداخته شده است. هدف از این فصل، تجزیه و تحلیل داده های به دست آمده و انجام آزمون فرضیات در چارچوب فرایند و روش تحقیق تدوین شده در فصل سوم است. از این رو، ابتدا برای شناخت بیشتر نمونه های آماری، ویژگیهای جمعیت شناختی آنها با بهره گرفتن از جداول در قالب سن ، میزان تحصیلات ، وضعیت تاهل، و.. تشریح می شود، سپس توزیع میانگین و انحراف استاندارد و.. شاخصهای مربوط به متغیرهای مورد مطالعه مورد بررسی واقع می‌گردد. در بخش استنباطی نیز جهت داده پردازی از روش حداقل مربعات جزئی به کمک نرم افزارSmart PLS به بررسی مدل و از آزمون تی تک نمونه ای به برسی آزمون فرضیه‌های اصلی تحقیق با بهره گرفتن از نرم افزار SPSS19 پرداخته شده است. اجرای این تکنیک نرم افزار های خاص خود را دارد که در این بین PLS Graph و Smart PLS بیشتر مورد استفاده هستند. با توجه به دسترسی محقق به نسخه Smart PLS 3 ازاین نرم افزار برای تدوین مدل معادله ساختاری استفاده شده است SPLS نرم افزاری است که توسط دانشگاه هامبورگ در سال ۲۰۰۵ جهت انجام تحلیل عاملی تاییدی و معادلات ساختاری به روش حداقل مربعات جزیی طراحی شده است.

۲-۴ بررسی توصیفی ویژگی‌های جمعیت­شناختی
آماره‌های توصیفی به مجموعه‌ای از معیار‌هایی گفته می‌شود که می‌توانند مشخصات کلی از اطلاعات جمع‌ آوری شده را برای پژوهشگر ارائه ‌دهند. توجه داشته باشید از آماره‌های توصیفی نمی‌توان نتایج را به حالات کلی تعمیم داد بلکه فقط برای ارائه‌ یک دید کلی از تحقیق از این معیارها استفاده می‌شود. در پژوهش حاضر با ارائه جداول و نمودارهای مربوطه به بررسی توصیفی مشاهدات پرداخته شده است.
جدول ۱-۴: نتایج توصیفی ویژگی‌های جمعیت­شناختی (اندازه نمونه=۳۵۱)

یکی از جنبه های مهم همکاری های نظامی کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس ، برگزاری
رزمایش های مشترک هوایی ، دریایی ، زمینی و یا رزمایش های مرکب می باشد که با حضور نیروهای مسلح کشورهای عضو و عموماً با نظارت نیروهای فرامنطقه ای بصورت سالیانه یا دو سال یک بار صورت
می پذیرد . برگزاری رزمایش های مشترک با حضور نیروهای کشورهای عضو از جمله اهداف نظامی شورای همکاری خلیج فارس به منظور افزایش توانمندی های نظامی کشورهای عضو شورا، توسعه همکاری و هماهنگی بین نیروهای نظامی و افزایش قابلیت اجرای عملیات مشترک نظامی می باشد . در این قسمت به رزمایش های مهم برگزار شده توسط کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس اشاره می گردد .

۳-۱-۱ رزمایش سالیانه «اتحاد» ^[۳۳]

از جمله مهمترین رزمایش های سالیانه کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس ، رزمایش موسوم به اتحاد یا Solidarity است که با شرکت نیروهای دریایی کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس برگزار می گردد .

۳-۱-۲ رزمایش نیزه خلیج ^[۳۴]

رزمایش نیزه خلیج نیز از جمله رزمایش های قابل توجهی است که همه ساله با حضور نیروهای هوایی کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس برگزار می گردد .

۳-۱-۳ رزمایش «جزایر وفا»^[۳۵]

بدنبال بازدید محمود احمدی نژاد رئیس جمهور سابق جمهوری اسلامی ایران از جزیره ابوموسی در سال ۲۰۱۲ میلادی ، کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس در پاسخ به این اقدام ایران نسبت به طرحریزی رزمایش مرکب «جزایر وفا » تحت عنوان رزمایش نیروهای سپر جزیره اقدام نموده با حضور نیروهای زمینی ، دریایی و هوایی به اجرای رزمایش دو روزه در منطقه خلیج فارس پرداختند ( ۲۰۱۴ ، the national)

۳-۱-۴ رزمایش «همکاری پزشکی ۳ » ^[۳۶]

رزمایش مذکور به میزبانی کشور عمان در دسامبر سال ۲۰۱۴ با حضور یگان های پزشکی ارتش کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس و با هدف افزایش همکاری های نظامی بین نیروهای مسلح کشورهای عضو شورا ، تبادل تجربیات پزشکی نظامی ، انجام اقدامات پزشکی در صحنه نبرد ، اجرای عملیات نجات و تخلیه مجروحین برگزار شده است ( ۲۰۱۴ ، Kuna)

۴ -۱ برگزاری نمایشگاه و کنفرانس های نظامی – امنیتی

کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس طی یک دهه گذشته به محل برگزاری نمایشگاه های تجهیزات دفاعی و امنیتی بین المللی و معتبر تبدیل شده که طی آن شرکت های تولید کننده تجهیزات نظامی نسبت به ارائه محصولات خود در این نمایشگاه ها اقدام و عموماً در حاشیه آنها نیز کنفرانس های دفاعی – امنیتی با حضور مقامات نظامی کشورهای مختلف برگزار می گردد . در این قسمت به مهمترین
نمایشگاه های برگزار شده توسط کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس اشاره می گردد .

۴-۱-۱ نمایشگاه تجهیزات دفاعی آیدکس^[۳۷]

نمایشگاه تجهیزات دفاعی آیدکس بزرگترین نمایشگاه تجهیزات دفاعی منطقه غرب آسیا محسوب
می گردد که از سال ۱۹۹۹ هر دو سال یک بار در کشور امارات عربی متحده برگزار می شود و نهمین دوره آن نیز تحت عنوان «نمایشگاه آیدکس ۲۰۱۵ » در فوریه سال ۲۰۱۵ میلادی در شهر ابوظبی برگزار گردید.
در نمایشگاه آیدکس تولید کنندگان عمده و مشهور تجهیزات نظامی به ارائه جدیدترین محصولات خود می پردازند تا آنجا که در نمایشگاه آیدکس ۲۰۱۳ ، ۱۱۱۲ تولید کننده از ۵۹ کشور جهان نسبت به ارائه محصولات دفاعی و نظامی خود اقدام نموده و حدود هشتاد هزار نفر نیز از این نمایشگاه بازدید
نموده اند . همچنین در حاشیه برگزاری نمایشگاه ، کنفرانس های دفاعی – امنیتی با حضور هیئت های نظامی از کشورهای مختلف برگزار می گردد(۲۰۱۴، IDEX )

۴-۱-۲ نمایشگاه دریایی DIMDEX

DIMDEX نمایشگاه بین المللی تجهیزات دریایی است که هر دو سال یک بار با حضور نمایندگان شرکت های تولید کننده تجهیزات دریایی نظامی در شهر دوحه پایتخت کشور قطر برگزار می گردد و مهمترین نمایشگاه دریایی منطقه غرب آسیا محسوب می شود . چهارمین دوره نمایشگاه DIMDEX در مارس سال ۲۰۱۴ میلادی برگزار شده است ( ۲۰۱۴ ، DIMDEX )

۴-۱-۳ نمایشگاه هوایی دبی ^[۳۸]

نمایشگاه هوایی دبی از جمله موفقترین و مهمترین نمایشگاه های صنعت هوانوردی جهان محسوب می گردد که از سال ۱۹۸۶ میلادی تحت عنوان نمایشگاه عرب ایر ( Arab Air ) آغاز به کار نموده و بتدریج به نمایشگاه بین المللی هوایی تبدیل گردیده است . این نمایشگاه نیز هر دو سال یک بار با حضور شرکت های مهم صنایع هوایی نظامی و غیرنظامی برگزار می گردد و دوره آتی آن درنوامبر سال ۲۰۱۵ برگزار
می شود (۲۰۱۴- Dubai air show )

۵ –۱ ایجاد نیروی نظامی مشترک

کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس علاوه بر دارا بودن نیروی مسلح تحت عنوان سپر جزیره که پیش از این در خصوص آن توضیحاتی ارائه گردید ، اخیراً و بر مبنای مصوبات بیانیه ریاض در حال تشکیل نیروهای مسلح مشترک به موازات نیروی سپر جزیره می باشند که در این قسمت توضیحاتی در خصوص این نیروهای نظامی مشترک ارائه می گردد .

۵-۱-۱ فرماندهی مشترک نیروهای مسلح

سران کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس در سی و پنجمین نشست سران این شورا در کشور قطر ، بر اساس طرحریزی بعمل آمده قبلی تشکیل فرماندهی مشترک نیروهای مسلح را به تصویب رسانده اند بر اساس طرح مذکور مرکز این فرماندهی در شهر ریاض پایتخت عربستان سعودی خواهد بود . این فرماندهی مشترک که از آن به عنوان «ناتوی عربی » نیز یاد می شود ، بر خلاف ناتو فاقد نیروی ثابت و دائمی خواهد بود و یگان های ویژه ای که به این منظور در هر کشور تشکیل خواهد گردید ، نسبت به تشکیل یک یگان ویژه و آموزش نیروها بر اساس متد مشترک بین کشورهای عضو شورا اقدام خواهد نمود . از جمله دلایل و انگیزه های کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس در تصویب فرماندهی مشترک نیروهای مسلح می توان به مشارکت آنها در ائتلاف بین المللی ضد داعش و نیز اجرای رزمایش های مشترک نظامی بین کشورهای عضو شورا و نیز شورا با کشورهای غربی اشاره نمود (۲۰۱۴، arabianaerospace)

۵-۱-۲ تاسیس نیروی امنیت دریایی مشترک توسط کشورهای عضو شورای همکاری
خلیج فارس

با عنایت به قصد کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس در افزایش همکاری های نظامی – امنیتی، در اواخر سال ۲۰۱۴ و در حاشیه برگزاری کنفرانس امنیت دریایی در دوحه پایتخت قطر ، کشورهای عضو شورا تشکیل یک نیروی دریایی مشترک تحت عنوان «گروه امنیت دریایی ۸۱ » را تصویب نموده اند و این یگان احتمالاً در اوایل سال ۲۰۱۵ میلادی تشکیل خواهد گردید . هدف از تشکیل یگان دریایی مشترک مذکور که به موازات نیروی سپر جزیره است ، تامین امنیت مسیرهای دریایی در خلیج فارس و مقابله با قاچاق کالا و تسلیحات نظامی عنوان گردیده است .برابر توافق بعمل آمده بین اعضاء شورا ، مرکز این این یگان دریایی در کشور بحرین خواهد بود ( ۲۰۱۴- defense news)

۵-۱-۳ تاسیس پلیس مشترک شورای همکاری خلیج فارس

سران کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس در سی و پنجمین اجلاس خود در دوحه قطر در اواخر سال ۲۰۱۴ میلادی ، تاسیس پلیس مشترک شورای همکاری خلیج فارس را که به منزله «اینترپل»
خلیج فارس می باشد را جهت افزایش همکاری های امنیتی به تصویب رساندند . بر این اساس مرکز پلیس شورای همکاری خلیج فارس (GCC-POL) در شهر ابوظبی پایتخت کشور امارات خواهد
بود ( ۲۰۱۴ ، the national)

۶ – ۱ سامانه دفاع موشکی یکپارچه

یکی از جنبه های همکاری نظامی کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس ، تقاضای آنها جهت ایجاد سامانه دفاع موشکی یکپارچه بین کشورهای عضو با پشتیبانی و مساعدت آمریکا و ناتو می باشد . سران کشورهای عضو شورا به بهانه تهدیدات موشکی ایران خواستار ایجاد سامانه مذکور و تبادل اطلاعات
می باشند .
فرمانده نیروی هوایی امارات عربی متحده در سال ۲۰۱۴ میلادی در خصوص لزوم ایجاد سامانه دفاع موشکی یکپارچه اظهار نموده است ” تهدید منطقه ای وجود دارد و در حال رشد نیز می باشد ، ایجاد سامانه دفاع موشکی بدون همکاری منطقه ای و همکاری با هم پیمانان ممکن نخواهد بود ” . وی همچنین اظهار نموده شورای همکاری خلیج فارس به صورت جدی نیازمند یک سامانه هشدار دهنده برد بلند می باشد .
در حال حاضر دو کشور امارات عربی متحده و عربستان سعودی تنها کشورهای عضو شورا هستند که دارای سامانه تبادل اطلاعات با یکدیگر و با سایر کشورهای بهره برداری کننده از این سامانه
می باشند (۲۰۱۴، defense news )

فصل دوم

روابط نظامی کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس با کشورهای غربی

مقدمه

همانطور که در فصل پیشین توضیح داده شد ، یک از برنامه های کشورهای عضو شورای همکاری
خلیج فارس جهت افزایش قدرت نظامی و تامین امنیت و مقابله با تهدیدات ، ایجاد زمینه های لازم جهت افزایش همکاری های موثر با قدرت های خارج از منطقه خلیج فارس می باشد و بر اساس توضیحات ارائه شده ، این کشورها در حال حاضر آمریکا و برخی کشورهای اتحادیه اروپا بویژه انگلستان و فرانسه را برای این منظور مناسب دیده و راهبرد خود را افزایش ارتباط و همکاری با آنها قرار داده اند .

با توجه به نفوذ قابل توجه آمریکا در منطقه خلیج فارس و کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس ، در این فصل ابتدا بصورت مختصر توضیحاتی پیرامون روابط هر یک از کشورهای عضو شورا با آمریکا ارائه می گردد و سپس تلاش می شود نسبت به تشریح روابط و همکاری های نظامی کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس با کشورهای غربی در زمینه های مختلف از جمله واگذاری پایگاه های نظامی ، حضور در ماموریت های بین المللی به همراه کشورهای غربی ، برگزاری رزمایش های مشترک با کشورهای غربی و نیز خرید تسلیحات نظامی از این کشورها اقدام گردد .

۲- ۱ روابط کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس با آمریکا

با عنایت به قدرت هژمونی آمریکا و وابستگی امنیتی – نظامی کشورهای عضو شورای همکاری
خلیج فارس به این کشور طی چند دهه گذشته ، هر یک از کشورهای عضو شورا تلاش می کند با فراهم نمودن زمینه های لازم نسبت به گسترش روابط با ایالات متحده اقدام نماید که این امر نفوذ بیش از پیش آمریکا در منطقه و امنیتی شدن فضای خلیج فارس را در پی دارد . در این قسمت به بررسی مختصر سطح روابط امنیتی هر یک از کشورهای عضو شورا با آمریکا می پردازیم .

۲-۱-۱ روابط امنیتی و نظامی آمریکا و عربستان سعودی

روابط آمریکا و عربستان سعودی در طول هفت دهه گذشته فراز و فرودهای بسیاری داشته اما هیچ گاه این روابط قطع نشده است . عمده ترین دلیل آن را هم می توان به نقش عربستان و نیاز آمریکا به این کشور نفت خیز دانست . از منظر مقامات آمریکایی نیز دو محور نفت و امنیت دلایل وجود رابطه ای نزدیک میان دو کشور می باشد . در میان همه کشورهای عربی ، عربستان سعودی بطور پیوسته نزدیک ترین هم پیمان آمریکا بوده است (مرادی،۱۳۹۲: ۶۱)
همواره یکی از جنبه های روابط امنیتی آمریکا و عربستان سعودی ،کمک های نظامی امریکا به این کشور در راستای برنامه راهبردی آمریکا و تلاش مشترک دو کشور برای جلوگیری از افزایش قدرت ایران در منطقه خلیج فارس بوده است . فروش تسلیحات نظامی پیشرفته از دیگر جنبه های روابط امنیتی – نظامی دو کشور می باشد که در مبحث جداگانه ای بصورت مشروح در این خصوص توضیحاتی ارائه خواهد
گردید (۲۰۱۴ ، gulf mil bal)

۲-۱-۲ روابط امنیتی و نظامی آمریکا و امارات عربی متحده

امارات عربی متحده از جمله کشورهای عضو شورای همکاری خلیج فارس است که دارای روابط ویژه امنیی و نظامی با آمریکا می باشد و به یک شریک قابل اطمینان برای آمریکا در منطقه خلیج فارس تبدیل شده است. امارات نسبت به ارائه پایگاه های نظامی به آمریکا اقدام نموده و بصورت آشکارا از روابط نزدیک امنیتی خود با آمریکا سخن می گوید . مبنای روابط و همکاری امنیتی دو جانبه آمریکا و امارات به موافقتنامه همکاری های دفاعی سال ۱۹۹۴ باز می گردد که طی آن آمریکا اجازه یافت نسبت به احداث پایگاه نظامی و گسترش نیروهای خود در امارات اقدام نماید .

از نظر برنز، رهبری تحول آفرین عموماً برتر از تبادلی است (استون و همکاران، ۳۵۰:۲۰۰۴). رهبری تحول آفرین با تاکید بر روی نیازها، ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید و با ایجاد اعتماد و شور و شوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر و تحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه و بهبود عملکرد سازمان هستند.
۲-۱۰)چالش های پیش روی سازمانها و رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت می کنند. فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است.

سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند. گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل،۱۳۸۶). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.
یک چالش بزرگ برای رهبران تحول آفرین در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول آفرین، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول آفرین باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری-رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.
چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول آفرین این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول آفرینی مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است.
۲-۱۱)مزایای رهبری تحول آفرین در سازمان
از مقایسه فعالیت های رهبران تحول آفرین و سنتی در می یابیم با وجود تغییر و تحولات و ناپایداری ها و عدم اطمینان محیطی  که بر سازمان ها تاثیر گذارند، نیاز به رهبران تحول آفرین است تا شاهد افزایش عملکرد در سازمان ها باشیم. رهبری تحول آفرین  می کوشد تا با ایجاد فرصت های خوب جهت بهبود عملکرد سازمان های امروزی که قادر به توقف روند سرعت تغییرات نیستند در جهت پیش بینی تغییرات محیطی عمل کند. سازمان ها برای موفقیت نیازمند رهبران تحول آفرین هستند تا انگیزه تحول را ایجاد  و با سرمایه گذاری مداوم در توسعه کارکنان، چشم اندازی مطلوب پیش روی افراد در جهت رسیدن به آرمان های مطلوب ترسیم نمایند.
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد . برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا . «اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر ، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزشهای فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد(مطلبی اصل،۱۳۸۶).
رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند :
آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند.
براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی(پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیت‌های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند(مطلبی اصل، ۱۳۸۶).
۲-۱۲)مؤلفه های رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. آولیو و دیگران ۴ رفتار اصلی که رهبری تحول آفرین را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ آرمانی^[۵۴] (ویژگیهای آرمانی - رفتارهای آرمانی) :
در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند(تونکه نژاد ،۱۳۸۶).
انگیزش الهام بخش^[۵۵] :
رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند. برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان (امیرکبیری و همکاران،۱۳۸۵).
ترغیب ذهنی^[۵۶]:
رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.
برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند(امیرکبیری و همکاران،۱۳۸۵).
ملاحظات فردی^[۵۷] :
رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند (اسپکتور و همکاران^[۵۸]، ۲۰۰۴: ۱۸-۱۹).
توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.
مهمترین ویژگی عصرکنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و به ویژه رهبری سازمانها است. مدیران برای موفقیت و ایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و شیوه و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت کار و وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.
بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند(گودرزوند و همکاران، ۱۳۸۹). رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها، چشم اندازهای جدید مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فرا روی سازمان ها قرار می دهند و نوید بهبود عملکرد سازمان ها خواهند بود.
۲-۱۳)مفهوم تعهد سازمانی
اندیشه تعهد، موضوعی اصلی در نوشته های مدیریت است. این اندیشه، یکی از ارزشهای اساسی است که سازماندهی بر آن متّکی است و کارکنان بر اساس ملاک تعهد، ارزشیابی میشوند. اغلب مدیران اعتقاد دارند که این تعهد، برای اثربخشی سازمانی ضرورتی تام دارد. همچنین مطالعات مختلف در سازمانهای مختلف نشان میدهد برای این‌که کارکنان بتوانند کارآیی بیشتر و تمایل قوی برای ماندن در شغل خود داشته باشند از دلبستگی شغلی نیز برخوردار باشند و همچنین احساس تعهد بالایی به انجام وظایف خود نمایند؛ که این خود موجب احساس مسئولیت، درک عمیق از شغل و از خودگذشتگی میشود. نخستین عامل ایجادی در بدست آوردن اهداف سازمانی تعهد سازمانی است. (دیک و متکالف، ۲۰۰۱ :۱۲).
تعهد سازمانی به این معنا است که کارمندان هدف ها و ارزش های سازمانی را اتخاذ کنند و با داشتن اعتقاد بالا در آنها به طور قوی در سازمان باقی خواهند ماند و این یک موضوع جدی است. با احترام گذاشتن به استفاده موثر عوامل انسانی که به یک ارزش اصلی برای سازمان تبدیل می شود(کافمن و سنگه ۱۹۹۳).
تعهد سازمانی، شاخصی است از وفاداری فرد نسبت به سازمان و این که فرد سازمان را معرف خود بداند و به اصطلاح به وجود چنین سازمانی بر خود ببالد (رابینز ،۱۳۸۴ : ۴۶). تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سال‌های گذشته مورد علاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روان‌شناسی خصوصاً روان‌شناسی اجتماعی بوده است (رکنی نژاد، ۱۳۸۶).
این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است که شاید عمده ترین این تغییر در قلمرو مربوط به نگرش چند بعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بوده است(رابینز ،۲۰۰۵ : ۴۶). همچنین با توجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار از جمله کوچک سازی‌ها و ادغام‌های شرکت‌ها در یک‌دیگر عده ای از صاحب‌نظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت از جمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است (ساقروانی ،۱۳۸۸). اما عده ای دیگر از محققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهد سازمانی اهمیت خود را از دست نداده است و همچنان می تواند مورد توجه قرار گیرد (فرهنگی ،۱۳۸۴)
تعهد سازمانی مانند مفاهیم دیگر رفتارسازمانی^[۵۹] به شیوه های متفاوت تعریف شده است. معمولی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی آن است که تعهد سازمانی را نوعی وابستگی عاطفی به سازمان درنظر می گیرند.
براساس این شیوه فردی که به شدت متعهد است هویت خود را از سازمان می گیرد، در سازمان مشارکت دارد و با آن در می آمیزد و از عضویت در آن لذت می برد (ساروقی ، ۱۳۷۵). پورتر و همکارانش (۱۹۷۴) تعهد سازمانی را پذیرش ارزش‌های سازمان و درگیر شدن در سازمان تعریف می کنند و معیارهای اندازه گیری آن را شامل انگیزه ، تمایل برای ادامه کار و پذیرش ارزش‌های سازمان می دانند. چاتمن و اورایلی (۱۹۶۸) تعهد سازمانی را به معنی حمایت و پیوستگی عاطفی با اهداف و ارزش‌های یک سازمان، به خاطر خود سازمان و دور از ارزش‌های ابزاری آن (وسیله ای برای دست‌یابی به اهداف دیگر) تعریف می کنند (رنجبریان ،۱۳۷۵).
تعهد سازمانی درجه نسبی تعیین هویت فرد با یک سازمان خاص و درگیری و مشارکت او با‌ آن سازمان است و سه عامل را شامل می شود:

1. 1. اعتقاد قوی به اهداف و ارزش های سازمان

1. 1. تمایل به ادامه رابطه فرد با سازمان و حصول اطمینان از تداوم آن است(کای و همکاران^[۶۰]، ۲۰۰۹).

۳-آرزو و خواست قوی و عمیق برای ادامه عضویت در سازمان(پورتر^[۶۱]، ۱۹۸۳).
۴-تعهد کارکنان به سازمان، مولد دارایی های نامشهود است. پژوهش ها نشان می دهند که تعهد کارکنان، نیروی قوی و موثر در موفقیت سازمان ها به شمار می رود(کلورسون،۲۰۰۲). تعهد سازمانی، نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرایند مستمر است که به واسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه به افراد، سازمان، موفقیت و رفاه سازمان را می رساند(سیرت دوست، ۲۰۰۵). تعهد سازمانی با توانمندسازی ارتباط معنا داری دارد و استقلال عامل مهمی در اعتمادسازی است و اعتماد باعث تمایل به ریسک پذیری بالا می شود و اکثر تغییرات سازمانی مثبت ناشی از وجود اعتماد بین مدیران و کارکنان هستند.
تفویض اختیار‌، حس خودهدایتی را در افراد به وجود آورده و موجب ابتکار عمل در رفتارها و فرایندهای کاری آنان می شود. آلبرت (۲۰۰۵) معتقد است، تعهد اثربخش، نگرش تغییر، هدف جابجایی و افزایش ـ عملکرد فوق العاده به وسیله رهبر اثرگذار ایجاد می شوند(فرای و همکاران^[۶۲]، ۲۰۰۵).
پورتر، تعهد را براساس نیروی کلی همانندسازی (تعیین هویت) و مشارکت یک فرد در سازمان تعریف می کند. در این دیدگاه تعهد ناشی از سه عامل می شود.
۱ - قبول اهداف و ارزشهای سازمان
۲ - تمایل به همکاری با سازمان برای کسب اهدافش
۳ - میل به باقی ماندن در سازمان (استیزر، ۱۹۸۹: ۵۷۷ - ۵۷۶).
در این دیدگاه، تعهد به عنوان یک مفهوم تک بعدی نگریسته شده است، که تنها متمرکز بر تعهد عاطفی است. سال ها، اندیشمندان درک ما را از تعهد سازمانی با نگــــریستن به آن به شکل چند بعدی تغییر داده اند. این محققان علاقه مند به یک مجموعه وسیعتر از پیوندها بین کارکنان و سازمانها نسبت به آنچه که پورتر مطرح کرد، بوده اند.
درحالی که پورتر متمرکز بر یک پیوند توصیف شده با قبول اهداف سازمان بوده است، تحقیقات محققان بعدی بر انواع تعهد متمرکز شده است که می تواند برای توجیه رفتار فرد و استمرار آن در محیط کار در نظر گرفته شود (مودی،۱۹۹۸:۳۹۰- ۳۸۹). به عقیده سالانسیک تعهد حالتی است در انسان که در آن فرد با اعمال خود و از طریق این اعمال اعتقاد می یابد که به فعالیت‌ها تداوم بخشد و مشارکت مؤثر خویش را در انجام آن‌ها حفظ کند (به نقل از ساروقی ،۱۳۷۵).
بوکانان تعهد را نوعی وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزش‌ها و اهداف سازمان می داند، یعنی وابستگی به نقش فرد در رابطه با ارزش‌ها و اهداف و به سازمان فی نفسه جدای از ارزش ابزاری آن (به نقل از ساروقی ،۱۳۷۵).

خلاصه راهنمای عملی آموزش ارتقاء رفتار اجتماعی مبتنی بر ذهن آگاهی
موضوع ودستورجلسه ۱
موضوع
وقتی متوجه هدایت خودکار افکار می­شویم حضور ذهن پیدا می­کنیم. معطوف کردن توجه به قسمت­ های مختلف بدن بهترین راه برای خروج از هدایت خود کار می­باشد که اگاهی از هر لحظه را به ما می­آموزد.

دستورجلسه
- خوش آمدگویی و تعیین اهداف اصلی
- معرفی شخصی مختصر
- مقدمه­ای بر ذهن آگاهی،
- تمرین مراقبه تنفس سه دقیقه­ای
- تخصیص تکالیف خانگی تنفسی ووارسی بدن .
- ارائه جزوه بهزیستی اجتماعی
موضوع و دستورجلسه۲
موضوع
آموزش تن آرامی تمرکز ذهنی را بهبود می­بخشد ونجواهای ذهنی را آشکار می­ کند. و منجر به کنترل بیشتر بر وقایع روزانه می­ شود.
دستور جلسه
- آموزش مراقبه بدن۱۰ تا ۱۵ دقیقه: تن آرامی از انگشتان پا شروع شده و به همراه تنفس­های منظم شکمی به کل بدن منتقل می­ شود.
- مراقبه همراه با هشیاری وتمرکز بر تجربه ­های خوشایند اجتماعی.
- بازنگری تکالیف خانگی .
- تمرین جدا سازی افکار و احساسات.
- ارائه تکالیف خانگی هفته (تنفس سه دقیقه­ای و راه رفتن همراه با ذهن آگاهی).
موضوع و دستورجلسه۳
موضوع
با آگاهی بیشتر بر تنفس و بدن، کنترل بهتری برافکار و احساسات خواهیم داشت. و در روابط اجتماعی عامدانه و مسلط عمل خواهیم کرد.
دستور جلسه
- تمرین ۳۰ دقیقه­ای مراقبه بدن، تمرکز بر دستها، بازوان، قفسه سینه و سر و صورت به طور همزمان.
- صحبت گروهی در باره تکالیف و تمرین­های خانگی
- تمرکز بر تجارب خوشایند اجتماعی (انطباق، پذیرش، مشارکت، شکوفایی و انسجام اجتماعی)
- تمرکز آموزشی روی سبک­های ارتباطی (برد- باخت، برد- برد)
- ارائه تکلیف هفتگی شامل تمرین تنفس منظم به طور روزانه
- ارائه جزوه آموزشی رفتار شهروندی سازمانی
موضوع و دستورجلسه۴
موضوع
تمرین­های ذهن آگاهی به فرد کمک خواهد کرد در محیط کاری بهتر عمل کرده و رفتارهای مثبت شغلی و شهروندی را افزایش دهد.
دستور جلسه
- ۳۰ دقیقه تمرین مراقبه بدن ، تنفس منظم شکمی و تمرکز بر رفتارهای مثبت شغلی.
-بحث گروهی درباره تمرین­ها و تکالیف خانگی
- تمرکز ذهنی روی نواحی وسیع­تر زندگی (یعنی کار) با توجه به تجربه ­های افراد درمورد بهزیستی اجتماعی
ارائه تکالیف خانگی هفتگی شامل تمرین وارسی بدن و یادداشت برداری از تجربیات خوشایند کاری
موضوع و دستورجلسه۵
موضوع
تسلط بر تن آرامی می ­تواند محیط کاری را پر بارتر کند و رفتاری فراتر از نقش‌های رسمی از پیش تعیین شده توسط سازمان را درپی داشته باشد.
دستورجلسه
-۳۰ دقیقه مراقبه بدن به صورت نشسته، همراه با توجه به معیارهای رفتار شهروندی سازمانی (جوانمردی، فضیلت مدنی، نوع دوستی، وجدان کاری و وفاداری)
- بحث گروهی تمرین­های خانگی
- ارائه تکالیف خانگی هفتگی شامل: تن آرامی روزانه
- ارائه جزوه نگرش‌های زیست محیطی
موضوع ودستورجلسه۶
موضوع
بدون شک، داشتن محیط زیست سالم براى زندگى یکى از نعمت‏هاى الهى و از امور مورد توجه مردم است.
دستور جلسه

لاو (۷۰:۲۰۰۲) برای حصول به سومین جنبه­ گردشگری شهری پایدار؛ یعنی، کاهش آلودگی ناشی از رشد گردشگری در شهرهای بزرگ، توسعه سیستم حمل و نقل عمومی و ایجاد و گسترش پیاده­روها را پیشنهاد می­ کند.

تلاش برای توسعه­ گردشگری پایدار در شهرها، آسیب­های محیط طبیعی و انسان ساخت را به حداقل می رساند، میراث اجتماعی و فرهنگی را حفظ می­ کند، منافع اقتصادی حاصل از توسعه گردشگری را حداکثر ساخته و کیفیت زندگی ساکنین و تجربه­ گردشگران را بهبود می بخشد.
۴-۴-۲) اهمیت مناطق شهری برای اهداف گردشگری
همانطور که بازار گردشگری، در سراسر جهان در حال توسعه است و گردشگری فعالیت قابل توجه شهرهای مدرن است؛ گردشگری شهری به استراتژی اصلی در طرح­های بازسازی شهرها تبدیل شده است. به همین دلیل گردشگری شهری به یک بخش پایه­ای مدیریت شهری نوین تبدیل شده است (بورگ^[۹۵]، ۱۹۹۱). گردشگری یک بازار مهم است، که با تخصیص مقدار زیادی از درآمدها به شهر توسعه می­یابد. در نتیجه­ توسعه­ گردشگری، ایجاد درآمدها و بکارگیری برای اقتصاد محلی، سبب تنوع محصولات ارائه شده می­ شود (سیراسی^[۹۶] و کریموگلو^[۹۷]، ۲۰۰۷).
هر مقصد شهری یک ماهیت متمایز دارد؛ یعنی، محققان و برنامه­ ریزان استراتژی­ های برنامه­ ریزی متفاوتی را برای هر یک از آن­ها توسعه خواهند داد. اطلاعات نهایی و درست در مورد تقاضا برای گردشگری شهری، برای نمایندگان صنعت گردشگری و برنامه­ ریزان اهمیت حیاتی دارد. یکی از مشکلات اصلی که بخش گردشگری با آن مواجه است، تعادل برقرار کردن بین عرضه خدمات، محصولات و زیرساخت­ها با تقاضا برای این محصولات است. بدون داشتن اطلاعات کافی در این زمینه، تلاش برای جذب و توسعه بازار گردشگری شهری، مشکلاتی را برای برنامه­ ریزان به وجود می آورد (سیراسی و کریموگلو، ۲۰۰۷).
مسئله مهم از دیدگاه برنامه­ ریزان این است، که آن­ها برای مکان­ یابی فعالیت­های گردشگری و مدیریت توسعه گردشگری در مناطق شهری، چگونه استراتژی­ های برنامه­ ریزی را توسعه دهند. ایجاد گردشگری در شهرها؛ به خود شهر، انتظارات شهر، قرار دادن تنوع در گردشگری و استراتژی­ های مؤثر انتخاب شده بستگی دارد (لاو^[۹۸]، ۱۹۹۳). تحقیق بازار در گردشگری شهری، به منظور دریافت الزامات و رضایت بازدیدکنندگان اهمیت زیادی دارد. در بسیاری از شهرها، از نظرسنجی بازدیدکنندگان، برای تحلیل داده ­ها و انطباق دادن آن­ها با استراتژی­ های بازاریابی استفاده شده است (برگ^[۹۹] و همکاران، ۱۹۹۵).
بخش سوم: چرخه عمر مقصد^[۱۰۰] و استراتژی­ های مراحل مختلف چرخۀ عمر مقصد
۵-۲) چرخه عمر مقصد
در بحث گردشگری اصطلاح مقصد همه جا ظاهر شده است؛ علی رغم این، مشخص نیست که منظور از مقصد چه چیزی است. مقصد، یک هتل است یا یک شهر یا یک ناحیه یا یک کشور؟ بیرمان^[۱۰۱] مقصد را به عنوان “یک کشور، ایالت، ناحیه، شهر یا شهرستان که به بازار عرضه می­ شود یا مکانی برای بازدید گردشگران ” تعریف کرده است. بدون توجه به آنچه حوزه جغرافیایی برای یک مقصد تعیین می­ کند؛ یک مقصد، یک محصول است که باید به گردشگران عرضه شود. مقصدهای گردشگری بر اساس جایگاهی که در چرخۀ حیات خود دارند واجد ویژگی­هایی هستند که باید در فرایند تدوین استراتژی مورد توجه قرار گیرند.
در این زمینه مطالعات مختلفی توسط گیلبرت^[۱۰۲]،۱۹۳۹؛ استنفیلد^[۱۰۳]، ۱۹۷۸؛ یانگ^[۱۰۴]، ۱۹۸۳؛ در دوره­ های مختلف به منظور بررسی و نمایش مراحل مختلف رشد مقصدها در قالب مفهوم چرخۀ حیات مقصد گردشگری صورت گرفته است. اما اولین بار مفهوم چرخۀ حیات گردشگری توسط گیلبرت (۱۹۳۹) و کریستالر(۱۹۶۴) مطرح گردید. آنها معتقد بودند مقصدهای گردشگری در طی فرایند توسعۀ بقای خود، مراحل سه­گانۀ اکتشاف، رشد و افول را با ویژگی­ها و سطوح مختلف تجربه می­ کنند. کرامپتون^[۱۰۵] و هنسارلینگ^[۱۰۶] (۱۹۷۸) مراحل چرخۀ حیات را به گونه ­ای متفاوت از محققان قبلی ارائه نمودند. آنها معتقد بودند مقصدها در ابتدا وارد مرحله معرفی شده؛ سپس، مراحل شتاب و بلوغ را طی می­نمایند و در نهایت دچار افول می­شوند (ضیایی، ۱۳۹۲). در دهه ۸۰ میلادی باتلر، چرخه حیات محصول را به گونه ­ای تغییر داد که مناسب صنعت گردشگری باشد. ایدۀ اصلی باتلر (۱۹۸۰) از مدل چرخۀ عمر پهنه گردشگری (TALC)^[107]، گرفته شده است. این مدل شش مرحله توسعه و تکامل مقصد گردشگری را در برمی گیرد، مرحلۀ اول؛ کاوش و اکتشاف مناطق توسط گردشگران است و از نشانه­ های آن عدم وجود امکانات و خدمات گردشگری می­باشد؛ مرحله دوم گسترش-تحول است که مقصد گردشگری را از یک ارائه دهندۀ کوچک محصولات به یک صنعت بزرگ و یکپارچه تبدیل می­ کند. تثبیت؛ مرحله­ ای است که ورود گردشگران افزایش می­یابد و اثرات منفی آن توسط جامعه میزبان تا حد زیادی تشخیص داده می­ شود. مرحلۀ بعدی رکود است که ورود گردشگران کند و متوقف می­ شود، بعد از آن مرحلۀ احیا است که دوره دیگری از روند گسترش و توسعه آغاز می­گردد. آخرین مرحله، مرحلۀ زوال و سقوط می­باشد که گردشگران علاقۀ خود را نسبت به آن منطقه از دست می­ دهند.
۱-۵-۲) چرخۀ عمر مقصد گردشگری باتلر
چرخه حیات مقصد گردشگری باتلر در شکل ۲-۷- به نمایش در آمده است:
تعداد گردشگران
تجدید حیات
بلوغ یا اشباع
ثبات
آغاز رکود
افول
رشدوتوسعه
مشارکت
اکتشاف
زمان
شکل شماره ۷-۲- مدل چرخه حیات مقصد گردشگری باتلر
(با اقتباس از میلر و گالیوسی،۲۰۰۴)
ویژگی­های مراحل توسعه گردشگری در مدل باتلر به شرح زیر می­باشند:
۱ ـ به این ترتیب که یک مقصد به عنوان یک مقصد ناشناخته ظهور می­ کند و بازدیدکنندگان در ابتدا به تعداد کمی وارد مقصد می­شوند و با فقدان دسترسی، نبود امکانات و دانش محلی مواجه می­شوند که به عنوان مرحله اکتشاف یا درگیری مدل باتلر نامگذاری می­ شود (میلر^[۱۰۸] و گالیوسی^[۱۰۹]،۲۰۰۴). در این مرحله تلاش بازاریابان در جهت ایجاد وجهه عمومی مناسب در میان گردشگران و بهبود مستمر آن متمرکز است. باتلر عقیده دارد که در این مرحله برای یک شهر تعداد محدودی گردشگر وجود دارد و اثرات اقتصادی گردشگری کم است. تعداد گردشگران به اندازه­ای نیست که سبب فراهم آوردن امکانات خاصی باشد؛ زیرا، عوائد دریافتی کم است. ارتباط گردشگری با اقتصاد محلی بسیار کم است و افراد محلی، منطقه خود را تحت کنترل دارند. ارتباط با گردشگران معمولاً صمیمانه است و با آنها به عنوان مهمان افتخاری رفتار می­ شود. فعالیت گردشگری به صورت رسمی وجود ندارد و در حاشیه قرار می گیرد. در این مرحله گردشگران معمولاً ناگزیر به تطبیق خود با شرایط محیطی هستند.
۲ ـ دومین مرحله “مشارکت یا وارد عمل شدن” نام دارد؛ در این مرحله، ایجاد جایگاه مناسبی برای مقصد گردشگری در میان سایر مقصدهای گردشگری مد نظر قرار می­گیرد. در این مرحله تعداد گردشگران و فعالیت­های گردشگری شروع به افزایش می­ کند. معمولاً مدت اقامت گردشگران کوتاه­تر اما به صورت انبوه به یک مکان سفر می­ کنند، مؤسسات تجاری شروع به ایجاد تسهیلات و خدمات گردشگری می­ کنند. مهمانخانه­ها و هتل­های کوچک و مکان­هایی برای غذا خوردن احداث می­ شود. بعضی از مردم به سادگی یک یا دو اتاق برای گردشگران، در خانه­های خود فراهم می­ کنند. تعدادگردشگران به اندازه­ای است که عوائد کافی به همراه دارد. در این مرحله اثرات افزایشی وجود می­آ­ید؛ یعنی، فراهم آوردن تسهیلات و خدمات گردشگری، خدمات دیگری با خود به همراه می آورد و جذب یک گردشگر سبب جذب افراد دیگری می­ شود. خدمات رسانی به گردشگران به صورت رسمی صورت می­گیرد و اجتماع به تدریج خود را با فعالیت­های گردشگری و حضور گردشگران تطبیق می­دهد.
۳ ـ در مرحله سوم؛ یعنی، مرحله توسعه، مقصد گردشگری شروع به رشد در بازار گردشگری و مطرح شدن به عنوان یک مقصد مناسب گردشگری در میان گردشگران می­نماید. رشد سریع گردشگر و تغییرات دراماتیک در همه جنبه­ های مقصد گردشگری در یک مدت زمان نسبتاً کوتاه بوجود می ­آید. این مرحله نیز مانند سایر مراحل مدل به صورت انتقالی صورت می­گیرد و به سرعت رخ می­دهد. نرخ رشد واقعی گردشگری  و خصوصیات رشد بستگی به عوامل جاذب و تلاش­هایی دارد که برای مدیریت بخش گردشگری می­ شود. مقصد گردشگری وارد یک سیستم یکپارچه رسمی گردشگری می­ شود که سیستمی از شرکت­ها و بنگاه­های غیرمحلی و فراملی است و فعالیت گردشگری در قالب یک ساختار کاملاً سازمان یافته صورت می­گیرد. هتل­های کوچک تبدیل به هتل­های بزرگ می­شوند. در این مرحله دورنمای گردشگری شکل گرفته و مقصد حالتی فراملی می­یابد. علاوه بر این فصلی بودن فعالیت گردشگری مانعی برای اقتصاد منطقه است.
۴ ـ  چهارمین مرحله بلوغ یا اشباع نام دارد که مقصد به جایگاه مناسب در بازار دست یافته و از میزان درآمد بالایی برخوردار است. این مرحله پربارترین مرحله از چرخه حیات برای مقصد گردشگری به شمار می­رود و مقصد در میان گردشگران از جایگاه مناسبی برخوردار است. این مرحله با عنوان « تحکیم بخشی» هم نامیده می­ شود. در این مرحله نرخ رشد گردشگران و سایر فعالیت­های مربوط به گردشگری کاهش می­یابد اگرچه تعداد واقعی گردشگران درحال افزایش است. طبق نظر باتلر، کل تعداد بازدیدکنندگان در یک­سال بیش از جمعیت ساکنان مقصد است. آنچه در این مرحله اهمیت دارد این است که سطح توسعه گردشگری بیش از ظرفیت­ تحمل محیطی، اقتصادی و اجتماعی مقصد است و سبب روبه زوال رفتن محصول گردشگری می­ شود. در این مرحله متصدیان تور و زنجیره هتل­ها، سفرهای گردشگری را ترتیب می­ دهند، مقصد جزئی از یک سیستم یکپارچه می­ شود، گردشگری بر اقتصاد منطقه غالب است و جاذبه­های موجود حالت غیرمنحصر به فرد به خود می­گیرند.
۵ ـ در مرحله پنجم؛ یعنی، مرحله رکود، کیفیت مقصد گردشگری به تدریج کاهش می­یابد، سطح تقاضای مقصد پایین آمده، گردشگری به سمت ظرفیت­های تحمل تئوریکی شروع به رشد سریع می­ کند و به تدریج مقصد جایگاه خود را در میان گردشگران از دست می­دهد. در مرحله رکود مشکل افزایش ظرفیت یا ظرفیت بیش از اندازه شکل می­گیرد و این مسئله سبب زوال محصول گردشگری می­ شود. مقصد ممکن است دارای امکانات بالای گردشگری باشد اما سبب افزایش گردشگران نشود. در این مرحله گردشگران مراجعه کننده، معمولاً تکراری هستند.
۶- در ششمین مرحله، باتلر بر اساس عکس­العملی که مدیران مقصدهای گردشگری نسبت به شروع مرحلۀ رکود یا کسادی نشان می دهند، یکی از سناریوهای زیر را پیشنهاد می­دهد:
ادامه رکود یا ثبات؛
تجدید ساختار یا جوان شدن مجدد؛
افول.
در صورت ادامه وضع موجود و عدم ظهور مقصدهای پرقدرت، دوران رکود مقصد با فراز و نشیب­های بسیار اندک ادامه می­یابد. با ظهور مقصدهای گردشگری قدرتمند و نیز کاهش توان رقابت مقصد در زمینه بهبود کیفیت، سازگاری با محیط و نیز انطباق با ویژگی­های گردشگران بالفعل و بالقوه، مقصد گردشگری وارد دوران افول می­ شود. در این مرحله معمولاً تلاشی توسط کسانی که فعالیت گردشگری را در مقصد کنترل می­ کنند صورت نمی­گیرد و یا تلاش­ها ناموفق هستند و مقصد گردشگری جایگاه خود را به سرعت در بازار و نزد گردشگران از دست می­دهد تا جایی که از بازار گردشگری خارج و مقصد جدیدی جایگزین آن می­گردد اما در صورت به­ کارگیری روش­های بهبود کیفیت، کنترل کیفیت، ابزارهای مناسب بازاریابی و پیشبرد فروش و انطباق با ویژگی­، نیازها و تمایلات و خواسته­ های گردشگران جدید و نیز کنونی (که ممکن است تغییر کرده باشند) مقصد گردشگری مجدداً رشد خود را از سر گرفته و حتی جایگاه خود را در بازار گردشگری ارتقا می­بخشد. این مرحله که مرحله تجدید ساختار است به عقیده باتلر زمانی اتفاق می­افتد که محصولات جدید گردشگری عرضه شده و یا تصویری جدید متفاوت از مقصد در ذهن گردشگران بوجود آید.
در حالی که به نظر می­رسد که ابتدا مرحله رکود و بعد مرحله تجدید سازی  اتفاق می­افتد. توصیه می­ شود که آنچه به عنوان محصولات جدید گردشگری عرضه می­گردد حالت جدید و منحصر به فرد داشته باشد. تجارب به دست آمده نشان می­دهد مرحله تجدید حیات مقصد کمتر به صورت «خود به خود» صورت می­گیرد بلکه به طی یک مرحله سنجیده و یا به کارگیری استراتژی­ های مناسب نیاز دارد.
چنان­که مشاهده گردید مدل باتلر، هر مرحله از توسعه را از دیدگاه تعداد بازدیدکنندگان و تغییراتی که در فعالیت­های گردشگری رخ داده؛ همراه با روابط آن با جامعه محلی مشخص نموده است. این مدل بسیار مورد استفاده قرار گرفته و غالباً برای مطالعۀ مکان­های گردشگری از منظر وضعیت فیزیکی، زیست محیطی و اجتماعی فرهنگی (رفتار و عکس العمل­های جامعۀ میزبان) به کار برده شده است. به نظر می رسد اهمیت این مدل به علت مطرح ساختن تغییراتی است که احتمالاً در آینده در مکان­های گردشگری که به مرحلۀ رکود می­رسند، به وجود می ­آید (آرمانشهر،۸:۱۳۸۹).
باتلر مقصدهای گردشگری را به عنوان محصول در نظر می­گیرد و بنابراین داشتن چرخه حیات برای آن­ها پذیرفته شده است و به طور ذاتی ماهیت پویای گردشگری را نشان می­دهد.
باتلر در سال (۲۰۰۱) هدف از ارائه مدل خود را بحث در زمینه­ مقصدهای گردشگری می­داند که به عنوان یک محصول در نظر گرفته شده و تحلیل می­شوند. در این صورت مقصدهای گردشگری چرخه حیاتی خواهند داشت که از طریق مراحلی به پیش می­رود. به طور منطقی این چرخه حیات در بعضی نقاط به پایان خواهد رسید، مگر آن­که اقدامات خاصی جهت جلوگیری از این اتفاق و گسترش چرخه صورت گیرد. این مدل به صورت جاه­طلبانه­ای رشد، تغییر، محدودیت­ها و نفوذ را با بافت گردشگری عجین می­نماید و سمت تقاضا و عرضه گردشگری را در معادله­ای با یکدیگر مرتبط می­سازد (باتلر،۲۰۰۱).
۲-۵-۲) عناصر مدل چرخه حیات مقصد گردشگری باتلر
عناصر مدل چرخه حیات مقصد گردشگری باتلر شامل موارد زیر هستند (باتلر،۲۰۰۱):
پویایی یا تغییر: تغییر به عنوان عنصر کلیدی صنعت گردشگری به شمار می­رود و در هر دو سمت تقاضا و عرضه گردشگری وجود دارد. رابطه بین تغییرات در عرضه و تغییرات در تقاضا، جنبه کلیدی توسعه مقصد گردشگری به شمار می­رود و ممکن است در طول حیات مقصد گردشگری تغییر کند. بسیاری از مقصدهای گردشگری نوظهور عرضه محور بوده و تنها برای خدمات­رسانی به بازار ایجاد شده که فقط در آغاز حیات مقصد وجود داشته است، فعالیت می­ کنند. همچنان­که گردشگری به سرعت تغییر و توسعه می­یابد، بسیاری از مقصدهای قدیمی­تر در می­یابند که از تغییرات در تقاضا یا بازار عقب افتاده­اند. شیوه­ای که این مقصدها برای پاسخگویی به این تغییرات بر می­گزینند، تعیین­کننده موفقیت مستمر یا شکست آن­ها خواهد بود.
فرایند: مدل باتلر پیشنهاد می­ کند که یک فرایند توسعه ویژه و مشترک برای همه مقصدهای گردشگری وجود دارد که می توان آن را تشریح و الگوسازی نمود. بسیاری از پژوهشگران و منتقدان پیشنهاد نموده و نشان داده­اند که در موقعیت­های ویژه تغییراتی در فرایند وجود دارد، ولی اصل وجود فرایند توسعه را در مسیر حیات مقصدهای گردشگری پذیرفته­اند.
ظرفیت یا محدودیت­های رشد: باتلر اظهار می­دارد: “مدل چرخه حیات مقصد گردشگری بر این مبنا قرار دارد که اگر تقاضا و بازدید به شیوه ­های گوناگون از ظرفیت تحمل مقصد تخطی نماید، کیفیت تجربه بازدید­کننده همراه با سیمای کالبدی مقصد نزول خواهد نمود که این خود در نزول پس­آیند در تعداد بازدیدکنندگان منعکس می­گردد".
محرک­ها: محرک­ها عواملی هستند که موجب ایجاد تغییر در مقصد می­گردند. محرک­ها در فرایند احیاء و انتقال از مرحله­ ای به مرحله دیگر از اهمیت و ارتباط ویژه­ای برخوردارند. این محرک­ها شامل: نوآوری­ها در حوزه­ هایی نظیر: حمل و نقل، بازاریابی و ابتکار عمل در سطح محلی، منطقه­ای، ملی و بین المللی توسط توسعه­دهندگان هستند.