می توان از تمامی ابعاد استراتژی به دست آورد و این موفقیت می تواند مواضع استراتژیک را دگرگون کند.
امنیت : آیا استراتژی مورد نظر ارکان منابع و تمامی مراکز عملیاتی حیاتی را برای سازمان امن نگه می دارد؟ آیا نظام اطلاعاتی مؤثری را که بتواند از ایجاد هر گونه شگفتی توسط حریف جلوگیری کند مهیا می دارد؟ آیا تدارک کامل را برای حفظ هر یک از حرکت های خود پدید می آورد؟ آیا برای گسترش پایگاه منابع و ابعاد دوستی و صمیمیت برای مؤسسه، از ائتلاف به گونه ای اثربخش سود می برد؟ (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

۲-۳-۵- مدیریت استراتژیک :
مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند تصمیم گیری که توانمندی داخلی سازمان را با فرصت ها و تهدیدهای محیطی تنظیم می کند. مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند دنبال کردن مأموریت سازمان در حین اداره کردن روابط بین سازمان با محیط آن، بخصوص نسبت به ذینفعان محیطی، عناصر اصلی محیط داخلی و خارجی.
هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد. فرایند مدیریت استراتژی دربرگیرنده سه مرحله می باشد :
* تدوین استراتژی ها : تعیین مأموریت شرکت و شناسایی نقاط ضعف و قوت در محیط داخلی سازمان و فرصت و تهدید در محیط خارجی آن و تعیین هدف های بلند مدت سازمان.
* اجرای استراتژی ها : ۱) تعیین اهداف سالانه و سیاست ها و ۲) تخصیص منابع و اقدام برای اجرای استراتژی
* ارزیابی استراتژی ها : ۱) بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفتند ۲) محاسبه و سنجش عملکرد ها و ۳) اقدامات اصلاحی (دیوید، ۱۳۹۰)
مدیریت استراتژیک تصمیم ها و اقداماتی است که برای تدوین و اجرای خط مشی ها مورد استفاده قرار می گیرد تا رابطه بین سازمان و محیط آن به نحوی تنظیم شود که سازمان قادر به تحقق اهداف خود باشد. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرآیندی است که سازمان را از موقعیت فعلی به جایگاه مطلوب آن برساند. مدیریت استراتژیک علیرغم تشابهاتی که با برنامه ریزی استراتژیک دارد، مساوی آن نیست. برنامه‌ریزی استراتژیک فعالیتی است که در فواصل منظم و حساب شده مورد بازنگری قرار گرفته و اندکی جدا از مشی مدیریت سازمان عمل می کند. در حالی که مدیریت استراتژیک بیشتر در جهت برنامه ریزی میان مدت و دراز حرکت می کند؛ به طوری که خطوط گرایش متغیر های اصلی تجارت را مقایسه و بر نقطه مشخصی که سازمان قرار است در آینده به آن برسد تأکید می ورزد. میزان مقاومت سازمان در عرصه رقابت در آینده سازمان مورد اندیشه مدیریا استراتژیک است. مداخله مدیریت استراتژیک در تمام زمینه ها و مراحل مدیریت و نظر به مسایل اساسی تفاوت بارز آن با برنامه ریزی استراتژیک است که صرفاً برنامه ریزی را مد نظر قرار می دهد. (برنرودر، ۲۰۰۲)
۲-۳-۶- منافع و مزایای مدیریت استراتژیک :
مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمان های امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت های رقیب، بازار ها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. (دیوید، ۱۳۹۰)
از این رو مدیریت عالی سازمان ها بر شناخت تحولات و تغییر هایی که در فضای ملی فعالیت آنها در حوزه های اقتصاد، سیاست، فرهنگ و اجتماع رخ می دهدباید در محدوده ای که فضای جهانی بر آنها تأثیر می گذارد تحولات را دنبال کنند تا بتوانند هم به این تحولات به شیوه ای مناسب پاسخ دهند و هم از آن به خوبی بهره برداری کنند.
مدیریت استراتژیک فایده های متعددی برای سازمان دارد. این فراگرد موارد زیر را تأمین می کند :
مدیریت بر اساس پیش بینی از قبل، به جای مدیریت واکنشی، در واقع آغازگر فعالیت ها بوده و مؤثر بر ان هاست وبه شرکت کمک می کند تا آینده ی خویش را رقم بزند؛
اهداف مشخص و حس داشتن فلسفه ی وجودی، ایجاد اطمینان بلند مدت مبنی بر اینکه مبنای تکنولوژیکی، متناسب با جهت گیری آینده سازمان توسعه خواهد یافت؛
کمک به ارتباطات از طریق تأکید بر انواع اطلاعات مورد نیاز و هم چنین اطلاعاتی؛
مکانیزمی برای ارتقای سطح بحث ها، ورای فشار های بودجه ای و موانع سازمانی، به نحوی که اثر بخشی بلند مدت سازمان را بتوان محور تأکید قرار داد؛
چارچوب منطقی برای تخصیص منابع و سیستمی منظم برای تخصیص مجدد منابع از برنامه های جاری به برنامه های جدید؛
مبنایی قوی و معتبر برای اتخاذ تصمیم های بلند مدن و ارزیابی عملکرد؛
فرصتی برای مداخله ی کارکنان متخصص در تعیین جهت گیری علمی بلند مدت؛
چارچوب کلان سازمانی برای تصمیم گیری که باعث می شود از تصمیمات ویژه نسبت به موضوعات یا نتایج بلند مدت، اجتناب شود؛
البته مزیت اصلی برای مدیریت استراتژیک این است که می تواند استراتژی بهتری را تنظیم کند، و رویکردی منظم، منطقی و عقلایی است.
۲-۳-۷- فرایند مدیریت استراتژیک :
سازمان ها از فرایند های متفاوتی برای تدوین و راهبری فعالیت های مدیریت استراتژیک استفاده
می نمایند. علیرغم تفاوت در جزئیات و درجه رسمی بودن، اجزای اساسی مدل هایی که برای تجزیه و تحلیل عملیات مدیریت استراتژیک به کار می روند، بسیار مشابه هم هستند.
مدیریت استراتژیک، فرایند است و نه رویداد. توجه به رویداد های داخل و خارج سازمان، متضمن این نکته است که دیدگاه، اهداف، استراتژی و روش های اجرا باید مورد تجدید نظر قرار گرفته و تغیررات لازم در آنها لحاظ شود.به همین دلیل وظیفه ارزیابی عملکرد و اتخاذ اقدامات اصلاحی، هم پایان و هم آغاز دوره مدیریت استراتژیک محسوب می شود. ارزیابی و انجام تعدیلات لازم به این معنی است که با تغییرات محیط پیرامون سازمان و پیدایش ایده های بهتر تصمیمات و اقدامات اولیه مربوط به استراتژی، باید اصلاح شود. تردید در مورد ادامه و یا تغییر دیدگاه، اهداف، استراتژی و روش های اجرا همواره دیده می شود. بنابراین مدیریت استراتژیک یک فرایند مداوم و بی پایان است و یک رویداد نیست که بعد از یک بار انجام یافتن بتوان آن را با اطمینان خاطر مدتی کنار گذاشت و متوقف کرد. مدیران موظف هستند همواره پاسخگوی شرایط جدید باشند. وظیفه آنها این است که مسیر پیشرفت را مشخص کنند، سریع مشکل را بشناسند، تغییرات در بازار و مشتریان را ببینند و تعدیلات لازم را انجام دهند. (دیوید، ۱۳۹۰)
السن و ادی معتقد بودند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک از ۵ مرحله بیان مأموریت کلی و اهداف سازمان، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی وضع داخلی و منابع، تدوین، ارزیابی، گزینش استراتژی ها، اجرا و کنترل طرح استراتژیک تشکیل شده است. ویلن و هانگر یک الگوی چهار مرحله ای تجزیه و تحلیل محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل را ارائه نموده اند. مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران از یک الگویی که شامل چشم انداز، مأموریت، هدف های بلند مدت، تجزیه و تحلیل محیطی، استراتژی ها، هدف های میان مدت، برنامه های عملیاتی و معیار های ارزیابی عملکرد تبعیت نموده است. الگویی که توسط اسبورن و گابلر ارائه شده است، شبیه الگوی السن است، با این تفاوت که به مدل استراتژی سطح سازمان نزدیک تر است تا استراتژی کسب وکار. برایسون یک الگوی هشت مرحله ای ارائه داد که تا حد زیادی متأثر از الگوی بخش خصوصی است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۰)
۲-۳-۸- مراحل (فرایند ) مدیریت استراتژیک از دید دیوید :
دیوید در سه مرحله کلی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی، برنامه ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموریت، بررسی عوامل محیطی، تعیین هدف های بلند مدت، تدوین، ارزیابی و گزینش استراتژی ها، تعیین هدف های سالانه و سیاست ها، تخصیص منابع و بالاخره محاسبه و ارزیابی عملکرد بیان کرده است.
۱- تعیین مأموریت :
مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش های حاکم بر سازمان و نحوه ی پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیت های سازنده و مرثر را هموار می کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیت های آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.
شناخت محیط سازمان، شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تأثیر می گذارد از نظر نحوه تأثیر گذاری به دو دسته تقسیم می شوند :
دسته اول: آنهایی که به طور مستقیم و از درون سازمان تأثیر دارند(در درون شرکت و تحت کنترل سازمان هستند)
دسته دوم: آنهایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می گذارند (خارج از کنترل شرکت ولی بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارند.)
بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می باشند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی نیز عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده، و به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بر عملکرد شرکت اثر می گذارند. شناسایی و تحلیل هر یک از عوامل فوق منجر به تهیه فهرست فرصت ها، تهدیدات (خارجی) و قوت ها و ضعف های (داخلی) می شود. توجه نمایید که تحلیل محیط داخلی در برنامه ریزی استراتژیک منجر به شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان می شود :
نقاط قوت S: موردی است که شرکت در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه ای برخوردار خواهد شد.
نقظه ضعف W: موردی است که در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز منفی و عدم توانایی برخوردار خواهد شد. تحلیل محیط خارجی نیز منجر به شناسایی فرصت ها و تهدیدات می شود:
فرصت O: پتانسیل نهفته ای است که بهره گیری از آن شرکت را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه ای برای شرکت خواهد داشت. به عبارت دیگر منفعت بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
تهدید : برعکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی شرکت می شود. به عبارت دیگر ضرر بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
۲- تعیین هدف های بلند مدت :
هدف های بلند مدت، بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژی های مشخصی می باشد که سازمان می کوشد پس از تعیین مأموریت خود بدست آورد. مقصود ار دوره بلند مدت، دوره ای است که بیش از یک سال باشد. این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است. بیشتر سازمان ها اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را برای رشد و سلامتی سازمان هایشان در یک دوره بلند مدت دریافته اند. از طرفی عمل در کوتاه مدت هیچ معنی ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد. برنامه ریزی استراتژیک، جهت، زمینه و بستر لازم را برای تصمیمات پیاپی و متوالی ایجاد می کند. طرح ریزی استراتژیک ارتباط و مشارکت را تسهیل می کند علائق و ارزش های گوناگون را همگون می سازد و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج می کند. (برایسون، ۱۳۷۹)
۳- تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی :
استراتژیست ها هیچ گاه همه گزینه ها و راه های امکان پذیر را که به نفع سازمان هستند مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هر یک از آنها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. بنابراین، مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا ( که بتوان بر آنها مدیریت کارسازی اعمال نمود) مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، داد و ستد ها، هزینه ها و منافع این استراتژی را مشخص نمود.
مدیران و کارکنانی که مسئول تعیین مأموریت سازمان، بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده اند باید استراتژی های گوناگون را شناسایی و آنها را ارزیابی نمایند و همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژی ها مشارکت می کنند باید اطلاعات حاصل از بررسی های داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. آگاهی از این اطلاعات و اشراف به مأموریت سازمان به مشارکت کنندگان کمک می کند که استراتژی های خاصی را که در ذهن و فکر خود دارند، بسیار شفاف گردد. این شیوه اندیشه موحب تقویت خلاقیت خواهد بود.
می توان روش های مهم تدوین استراتژی ها را در یک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای گنجانید. ابزار ها یا روش های ارائه شده در این چارچوپ برای انواع سازمانها مناسب است و به استراتژیست ها کمک می کند که استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی و گزینش نمایند. (دیوید، ۱۳۹۰)
مرحله اول چارچوب تدوین استراتژی ها شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت می شود. در مرحله اول که مرحله ورودی می نامند اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، نقاط قوت و ضعف اصلی واحد های سازمان را تدوین و ارزیابی می نماید. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت، عوامل اصلی خارجی را شناسایی و ارزیابی می نمایند، مرحله مقایسه می نامند به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می نماید و به همین منظور بین عوامل اصلی داخلی و خارجی سازمان نوعی تعادل و توازن برقرار می نماید. روش ها یا ابزار هایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می گیرند به شرح زیر می باشند: ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بستن، ماتریس عوامل داخلی و خارجی و ماتریس استراتزی های اصلی که در تحقیق حاضر از ابزار ماتریس نقاط قوت، فرصتها، تهدیدات و ضعف استفاده شده است. مرحله سوم که آن را مرحله تصمیم گیری گویند، استراتژی های بدست آمده از مراحل پیشین را مورد ارزیابی قرار
میدهد تا بهترین استراتژی انتخاب شود که در این تحقیق از فرایند تحلیل شبکه ای فازی استفاده می شود. (دیوید، ۱۳۹۰)
۲-۳-۹- تدوین استراتژی :
تدوین استراتژی که اغلب به آن برنامه ریزی بلند مدت استراتژیک نیز می گویند، عبارت است از طراحی ماموریت، اهداف و سیاست های شرکت.تدوین استراتژی با تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود، تجزیه و تحلیل موقعیت عبارت است از پیداکردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصت های بیرونی و نقاط قوت درونی با توجه به تهدیدهای بیرونی و نقاط ضعف درونی و درجهت رفع آنها، (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)

فصل چهارم
(تجزیه و تحلیل داده‌ها)
۱-۴ مقدمه
تجزیه و تحلیل داده‌ها فرآیندی چند مرحله‌ای است که طی آن داده‌هایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمع‌ آوری در نمونه آماری فراهم آمده‌اند، خلاصه، کد بندی و دسته بندی و در نهایت پردازش می‌شوند تا زمینه برقراری انواع تحلیل‌ها و ارتباط‌ها بین این داده‌ها به منظور آزمون فرضیه‌ها فراهم آید. در واقع تحلیل اطلاعات شامل سه عملیات اصلی می‌باشد:
شرح و آماده‌سازی داده‌های لازم برای آزمون فرضیه‌ها، تحلیل روابط میان متغیرها و در نهایت مقایسه نتایج مشاهده شده با نتایجی که فرضیه‌ها انتظار داشتند. در این فرایند داده‌ها هم از لحاظ مفهومی و هم از لحاظ تجربی پالایش می‌شوند و تکنیک‌های گوناگون آماری نقش بسزایی در استنتاج‌ها و تعمیم‌ها به عهده دارند.

در این فصل، ابتدا مشخصات جمعیت شناختی پاسخ دهندگان و پاسخ‌های آنها به این سوالات بررسی می‌شود. جداول فراوانی مربوط به مشخصات جمعیت شناختی پاسخ دهندگان تشکیل یافته و نمودارهای فراوانی مربوطه رسم می‌شود. سپس داده‌های بدست آمده از سوالات تخصصی پرسشنامه از نظر فراوانی و درصد تجزیه و تحلیل می‌شود و به کمک آنها و با بهره گرفتن از آزمون‌های آماری درستی فرضیه‌های تحقیق بررسی می‌شود.سپس با بهره گرفتن از روش تاپسیس،عواملی که موجب عدم توسعه بیمه های اشخاص می شوند، رتبه‌بندی می‌شوند. در این پژوهش ابتدا از پرسشنامه دلفی استفاده گردید که براساس آن برای متغیرهای اصلی تحقیق از جمله( نبود فرهنگ،نبود تبلیغات،نبود تعهدات توسط شرکتهای بیمه،وجود تورم و نبود طرحهای متنوع از طرف شرکتهای بیمه) ، ۵ سوال طرح گردید و این سوالات که با بلی و خیر تنظیم شده بود در بین ۱۰ نفر از متخصصین در زمینه بیمه های اشخاص در بیمه مرکزی ایران واقع در شهر تهران پخش شد . بعد از جمع آوری سوالاتی را که بیشترین پاسخگویی را داشتند در پرسشنامه دیگری بنام لیکرت آورده شد. پرسشنامه لیکرت شامل دو بخش سوالات عمومی از قبیل( سن،وضعیت تأهل، میزان تحصیلات،جنسیت) و سوالات تخصصی مربوط به متغیرهای تحقیق که با طیف (خیلی کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد) تنطیم شده، شامل ۲۰ سوال است که این سوالات در بین ۱۸۴ شرکت و نمایندگی بیمه ایران در سطح شهر تهران پخش گردید.
۲-۴ بررسی پاسخ‌های پاسخ دهندگان به سوالات جمعیت شناختی
سن: جدول و نمودار فراوانی سن پاسخ دهندگان بصورت زیر می باشد.۱/۱ درصد پاسخ دهندگان سنشان کمتر از ۲۰ است.۴/۳۶ درصد پاسخ دهندگان سنشان بین ۲۰ تا ۳۰ است. ۹/۳۵ درصد پاسخ دهندگان سنشان بین ۳۰ تا ۴۰ می باشد. ۴/۲۳ درصد پاسخ دهندگان سنشان بین ۴۰ تا ۵۰ می باشد. ۳/۳ درصد پاسخ دهندگان سنشان بالاتر از ۵۱ می باشد.
جدول ۴-۱ : جدول فراوانی سن پاسخ دهندگان

میزان تحصیلات : جدول و نمودار فراوانی میزان تحصیلات پاسخ دهندگان بصورت زیر می‌باشد. ۱۹ درصد پاسخ دهندگان دارای فوق دیپلم می باشند. ۵/۴۳ درصد پاسخ دهندگان دارای کارشناسی می باشند. ۶/۳۲ درصد پاسخ دهندگان دارای کارشناسی ارشد می باشند. ۹/۴ درصد پاسخ دهندگان دارای دکترا و بالاتر می باشند.
جدول ۴-۲ : جدول فراوانی میزان تحصیلات پاسخ دهندگان

لاولر

به اعتقاد وی کیفیت زندگی کاری وسیله‌ای برای بهبود روابط مدیریت و کارکنان بوده و به همین دلیل پیشنهاد می‌کند از پروژه‌های کیفیت زندگی کاری برای افزایش مشارکت کارکنان در امور سازمان استفاده شود. مهم‌ترین مشخصات پروژه‌های کیفیت زندگی کاری ازنظر وی در زیر آورده شده است. ساختار کمیته مشترک و قرارداد و اهداف شامل: اهداف اتحادیه‌ها، اهداف مدیریت، اهداف مشترک می‌باشد.

۶

لوین

معیارهایی را که وی برای کیفیت زندگی کاری برمی‌شمارد به شرح زیر می‌باشند:۱٫ روابط بین زندگی کاری وزندگی شخصی ۲٫ رضایت از نیازهای فردی ۳٫ فضای باز ۴٫ نماینده کمیسیون بودن ۵٫ رشد بالقوه فعالیت‌ها و زندگی کاری ۶٫ تعیین هویت با کیفیت تولید.

۷

والتون

وی نیز هشت متغیر اصلی را به‌عنوان هدف ارتقاء و بهبود کیفیت زندگی کاری موردتوجه قراردادهاست. نکته مهمی که باید موردتوجه قرار گیرد آن است که همه این متغیرها با یکدیگر ارتباط دارند و این متغیرها عبارت‌اند از: الف: حقوق کافی و منصفانه ب: ایمنی و بهداشت‌کاری ج: تأمین فرصت کاربر و بهبود توانائی‌های انسانی د: تأمین فهرست امنیت و رشد و مداوم ه: یکپارچگی و یا انسجام اجتماعی در سازمان و: قانونگرائی در سازمان ز: کار و فضای زندگی ح: وابستگی اجتماعی زندگی کاری

۸

دسلر

به عقیده وی اجرای برنامه‌های کیفیت زندگی کاری به این امر خلاصه می‌شود که آیا جنبه‌های زیر تحقق‌یافته‌اند یا خیر.۱٫ رفتار منصفانه یکسان یا حمایتی نسبت به کارکنان ۲٫ ایجاد فرصت‌هایی برای کارمندان تا این‌که از مهارت‌های آنان تا حد امکان استفاده شود.۳٫ ارتباطات مطمئن و بازبینی کارکنان. ۴٫ فراهم آوردن فرصت‌هایی برای کارکنان تا بتوانند نقش فعالی را در اخذ تصمیمات مهم مربوط به شغلشان ایفا کنند. ۵٫ حقوق منصفانه و کافی. ۶٫ محیطی مطمئن و سالم.

۹

مینتزبرگ

از این نظریه در طراحی شغل استفاده‌شده و این‌گونه استدلال می‌گردد: افرادی که نیازهای آنان در رده‌های پایین سلسله‌مراتب نیازهای مازلو قرار دارد (کسانی که نیازهای آنان از رده نیازهای ایمنی و همانند آن فراتر نرفته است) شغل‌های تخصصی را ترجیح می‌دهند درعین‌حال افرادی که در مرحله نیازهای بالاتر قرار دارند به شغل‌های گسترش‌یافته گرایش بیشتری دارند؛ و امروزه رفاه روزافزون و بالا رفتن سطح آموزش‌وپرورش سبب شده است که شهروندان جامعه‌های صنعتی در سلسله‌مراتب نیازهای مازلو بالا رفته و درنتیجه نیاز فزاینده آنان به خودیابی، تنها در شغل‌های گسترش‌یافته ارضاء شود.

۱۰

ورتر

این نظریه یکی از رایج‌ترین روش‌های مورداستفاده برای بهبود برنامه‌های کیفیت زندگی کاری با رویکرد مشارکت کارکنان می‌باشد. این روش از شامل چند شیوه سیستماتیک فرعی بوده که طی آن کارکنان می‌توانند بر تصمیماتی که بر آن‌ها و همچنین بر روابطشان با سازمان اثر گذارد دخالت نموده که این امر موجب می‌گردد احساس مسئولیت کارکنان افزایش‌یافته و حتی گاهی ممکن است این احساس در ایشان به وجود بیاید که صاحب تصمیماتی می‌باشند که در اخذ آنان مشارکت نموده‌اند. پس برای موفق بودن در پروژه‌های کیفیت زندگی کاری باید به آن به‌عنوان چیزی بیش از چند فن سیستماتیک نگریسته گردد و کیفیت زندگی کاری باید جزئی از فرهنگ سازمانی گردد.

۱۱

کانینگهام و ابرل

ایشان به کیفیت زندگی کاری به‌عنوان ابزاری پیشرفته برای طراحی شغل توجه نمود ه بند. به‌طوری‌که از طریق آن بتوان بر بهره‌وری کیفیت محصولات سازمانی، انگیزش و رضایت شغلی کارکنان، رفع نیاز به یادگیری، چالش تنوع، مسئولیت‌پذیری و کسب موفقیت تأثیر گذاشت. همچنین ازنظر کیفیت زندگی کاری دارای مجموعه‌ای اصولی نیست چون بر نیازهای تکنولوژیکی و کارکنان در سیستم اجتماعی تکیه دارد و مهم‌ترین تکنیک های کیفیت زندگی کاری از نظر ایشان عبارت‌اند از: تغییرات سیستم فنی، تغییرات شغلی، مشارکت، مشاوره، تغییرات ساختاری، سیستم های پاداش، حقوق، برنامه‌های زمان بندی شده و فشرده تغییر، کارمند یابی و آموزش تغییرات قرارداد دسته  جمعی و گروهی.

۱۲

فریدمن و آرنولد

ایشان نیز به کیفیت زندگی کاری به‌عنوان ابزاری جهت طراحی شغل توجه دارند و دو روش برای طراحی شغل ارائه نموده اند که عبارت‌اند از:
الف روش سیستم اجتماعی _ فنی که این روش دو مشخصه اصلی دارد:
اول تاکید بر این است که سازمآن‌های همگن را در نظر بگیرد.
دوم تاکید آن بر سازمان به‌عنوان یک سیستم باز می‌باشد.
ب روش روانشناسی اجتماعی: توجه اصلی این روش بر روی خود گروه متمرکزشده است مباحث این روش توسط دو محقق هاکمن و اویلهام موردتحقیق قرارگرفته است و اساس این مدل بر طراحی گروه‌های کاری خودگردان قرارگرفته است که این گروه‌ها از اختیارات لازم برای اداره وظایف و فرآیندهایی که بر عهده آن‌ها گذاشته‌شده است برخوردار هستند خصوصیات اصلی چنین گروه‌هایی عبارت است از: طراحی وظیفه گروه، تعیین ترکیب گروه، تعیین فرمهای گروه در ارتباط با فرآیندهای عملیاتی

۱۳

کاست

این نظریه با دو فرض آغاز می‌گردد:
الف با فرض اینکه تأثیر کار بر افراد به همان اندازه در اثربخشی و کارایی سازمان مؤثر می‌باشد.
ب با ایده مشارکت دادن افراد در تصمیم‌گیری و حل مشکلات در سازمان.
لذا برای بهبود کیفیت زندگی کاری، مدیران باید در جستجوی پاسخ برای سوا لات زیر باشند:
چگونه می‌توان به افراد کمک کرد تا مسیر شغلی خود را توسعه داده و به آن‌ها توان تشخیص استعدادهای بالقوه افراد داده شود و همزمان با این کار بتوان نیازهای کوتاه‌مدت و بلندمدت افراد را در سازمان ارضاء نمود؟
شغل‌ها چگونه باید طراحی گردند به‌طوری‌که بامعنا بوده و علاقه افراد را نسبت به آن برانگیزاند تا بتوانند عملکرد بهتر و کاراتر از خود نشان دهند و تحت چه شرایطی می‌توان انواع مختلف سیستم‌های تشویقی مانند پرداخت حقوق و دستمزد بر اساس میزان عملکرد، ارتقاء، پرداخت‌های ساعتی و برنامه‌های تشویق‌کننده فردی را به کار گرفت تا سازمان کاراتر باشد؟

۳-۷-۸-۱ شاخص کلروفیل b,a و کارتنویید و کلروفیل کل
برای تعیین محتوای کلروفیل برگ پرچم، ۳ برگ پرچم از ساقه اصلی هرگلدان در مرحله آبستنی به طورتصادفی انتخاب گردید (شکل ۳-۶). جهت انجام این آزمایش از هر ۳ برگ ۱/۰ گرم پانچ گرفته شد، سپس پانچ‌ها به فالکون انتقال داده و ۱۰ برابر آن یعنی مقدار۱۰cc استون ۸۰% به آن اضافه گردید، سپس نمونه ها به یخچال منتقل و در زیر پلاستیک مشکی قرار گرفتند تا نور به آن نرسد و وقتی که کاملآ رنگ برگ‌ها بی‌رنگ شد با دستگاهSpectrophotometer عدد کلروفیل b ,a و کارتنویید با طول موج‌هایی که از قبل به دستگاه داده شده بود قرائت گردید.

شکل ۳-۶ مرحله بارور شدن
میزان جذب نور توسط عصاره‌ی استخراج شده با بهره گرفتن از اسپکتروفتومتر در طول موج‌های ۶۶۳ و۶۴۵ و ۴۷۰ به‌ترتیب برای کلروفیل a، b و کارتنویید تعیین گردید. سپس غلظت آن‌ها با بهره گرفتن از روابط زیر بدست آمد. در این روابط v حجم نمونه استخراج شده وw وزن تر نمونه است (اشرف و همکاران، ۱۹۹۴).
a کلروفیل (mg/g FW)=7/12} 663) nm 69/2- (جذب در(۶۴۵ nmجذب در) ×{(V/×۱۰۰۰) W)
bکلروفیل (mg/g FW)= 9/22} 645) nm(جذب در ۶۹/۴ - ۶۶۳ )nmجذب در) ×{V/×۱۰۰۰) W(
کلروفیل کل(mg/g FW)= 2/20} 645) nm663) 02/8+(جذب درnm ×{(جذب در V/×۱۰۰۰) W(
کارتنویید (mg/g FW) }=1000*470)nm جذب در)- ۸۲/۱ (nm جذب در ۶۶۳ )- ۰۲/۸۵ (۶۴۵) {/ (۱۹۸)
۳-۷-۸-۲ اندازه گیری محتوای نسبی آب برگ (RWC)
برای تعیین محتوای نسبی آب برگ، از ۳ برگ پرچم در مرحله آبستنی که جهت اندازه گیری کلروفیل وRWC از بوته‌ها جداشدند به آزمایشگاه منتقل و قطعات ۱x1 سانتی‌متر از آن جدا و با ترازوی با دقت ۰۰۱/۰ گرم وزن (وزن تر) شدند. سپس نمونه‌ها به منظور وزن تورژسانس به مدت ۴ ساعت در ۱۰۰ میلی لیتر آب مقطر در ظرف پتری دیش در دمای آزمایشگاه قرار داده شد و بعد از آن دوباره توزین شدند (وزن اشباع). بعد از این مرحله نمونه‌ها در دمای ۷۵ درجه سانتی‌گراد به مدت ۴۸ ساعت در خشک کن قرار داده شد و توزین گردید (وزن خشک). سپس محتوای نسبی آب برگ با بهره گرفتن از رابطه زیر محاسبه شد (ریچی^[۹۱] و همکاران، ۱۹۹۰).
۱۰۰x(وزن خشک- وزن اشباع)/(وزن خشک- وزن تر= ( (%) محتوای آب نسبی
۳-۷-۸-۳ مقدار روی در دانه و برگ
به منظور اندازه‌گیری عنصر روی در دانه وبرگ، بعد از خشک شدن کامل، نمونه‌ها با آسیاب پودر گردید و به میزان ۱ گرم ماده خشک آسیاب شده به مدت ۲ ساعت در کوره ۵۵۰ درجه خاکستر گردید و سپس ۵ میلی‌لیتر اسید کلریدریک۲ نرمال به خاکستر نمونه‌ها اضافه شد و در بن ماری دردمای ۵۶ درجه به مدت ۱۰-۵ دقیقه قرار داده شد. بعداز این از کاغذ صافی عبور داده شد و به یک بالن ژوژه ۵۰ میلی‏لیتری انتقال داده شد و با آب مقطر ولرم به حجم ۵۰ سی سی رسانده شد. ازاین عصاره بدست آمده برای قرائت عناصر استفاده شد (امامی^[۹۲]، ۱۹۹۶).
۳-۸ اندازه‌گیری شاخص حساسیت به تنش به روش فیشر و مائور (۱۹۸۷):
یکی از شاخص های ارزیابی گیاهان در شرایط محیطی مختلف، شاخص حساسیت به تنش (SSI) است که در آن عملکرد دانه گیاه تحت شرایط مطلوب و تنش اندازه‌گیری و شدت تنش نیز براساس میانگین عملکرد ژنوتیپ‌ها تحت شرایط مطلوب و تنش تعیین می‌گردد. مقادیر کم SSIحاکی از تغییرات کم عملکرد گیاه در شرایط تنش در مقایسه با شرایط عدم تنش و در نتیجه مقاومت بیشتر گیاه است (فیشر و مائور، ۱۹۷۸).
با توجه به اینکه یک رقم گندم در این بررسی مورد ارزیابی قرار گرفت شاخص حساسیت نسبت به تنش شوری بر اساس سطوح مختلف کود سولفات روی در نظر گرفته شد. شوری ۴ دسی زیمنس بر متر به‌عنوان شرایط عدم تنش و شوری‌های ۸، ۱۲ و ۱۶ دسی زیمنس برمتر به‌عنوان شرایط تنش هر کدام جداگانه مورد بررسی قرار گرفتند.
Si= 1- Y’s/ Y’p
SSI= 1-(Ys/Yp)/ Si
Si= شدت سختی محیط
SSI= شاخص حساسیت به تنش
Ys= عملکرد گندم در تیمار مورد نظر(تمام سطوح کود سولفات روی) در شرایط تنش
Yp= عملکرد در تیمار مورد نظر (تمام سطوح کود سولفات روی) در شرایط غیر تنش
Y’s= میانگین عملکرد گندم درتیمار مورد نظر(تمام سطوح کود سولفات روی) شرایط تنش
Y’p= میانگین عملکرد گندم در تیمار مورد نظر(تمام سطوح کود سولفات روی) شرایط غیر تنش
تقسیم بندی مقاومت گیاهان به تنش بر اساس شاخص حساسیت محیطی به صورت زیر می‌باشد:

۳-۹ تجزیه و تحلیل آماری داده‌ها و رسم نمودار
تجزیه و تحلیل داده‌ها با بهره گرفتن از نرم افزار آماری SAS و Sigmaplot 8.0 صورت گرفت. برای رسم نمودارها نیز از نرم افزار اکسل و دیگر نرم افزارهای مربوطه استفاده شد. در مورد صفاتی که اثرات متقابل تیمارها معنی‌دار بود از بررسی اثرات اصلی هر کدام از فاکتورها به تنهایی خودداری شد و تفسیر و بررسی نتایج تنها درباره اثرات متقابل صورت گرفت.
فصل چهارم
نتایج و بحث
فصل چهارم
نتایج و بحث
بطور کلی واکنش گندم رقم چمران نسبت به تنش شوری و کود سولفات روی از نظر کمیت و کیفیت متفاوت است. نوسانات عملکرد کمی و کیفی گندم رقم چمران در نتایج آماری مشاهده می‌شود، برای پی بردن به این مشاهدات به جزئیات آن‌ها پرداخته می‌شود.
۴-۱ صفات مورفولوژیک
۴-۱-۱ ارتفاع گیاه
ارتفاع گیاه را به‌عنوان یکی از شاخص‌های عملکرد بیولوژیک می‌توان نام برد، چرا که تحت تأثیر خصوصیات ذاتی گیاه، عناصر غذایی موجود، شرایط خاک و شرایط آب و هوایی قرار دارد. نتایج تجزیه واریانس نشان داد که اثر اصلی شوری و اثر اصلی کود سولفات روی در سطح احتمال خطای یک درصد بر آن معنی‌دار بود اما اثر متقابل آن‌ها بر این صفت معنی‌دار نبود (جدول۴-۱).

مقدار سطح معنی دار محاسبه شده برای آن ۰٫۷۲ بوده که با در نظر گرفتن سطح معنی داری مفروض یعنی ۰۵/۰  می­ت۱وان ادعا نمود در ارتباط بین رفتار آمرانه و میزان انسجام گروهی تفاوت معنی دار وجود ندارد به عبارت می­توان گفت رفتار آمرانه تأثیری در میزان انسجام گروهی ندارد بنابراین فرضیه تحقیق مورد تأیید قرار می­گیرد.

این فرضیه­ مورد نظر با یافته­های رمضانی­نژاد (۱۳۹۰)، شرمن (۱۹۹۶)، ریمر و تون^[۱۶۳] (۲۰۰۱) و هلمبیک و آموروس^[۱۶۴] (۲۰۰۴ )، همسو نبوده و با یافته­های مرادی (۱۳۸۳)، یوسفی (۱۳۸۶)، حسینی کشتان و همکاران (۱۳۸۷)، گریک بنت و مارک مانول^[۱۶۵] (۲۰۰۰)، روناین^[۱۶۶] (۲۰۰۴) همسو بوده است. بر این اساس می­توان نتیجه گرفت در رفتار آمرانه به این دلایل که مدیران خواسته­ های خود را به کارکنان دیکته خواهند کرد. مدیر به دنبال کنترل کردن وضعیتی خواهد بود که در آن قرار دارد. به این دلیل که کارکنان مورد مشورت قرار نمی­گیرند، تصمیم گیری سریع­تر ولی انگیزه­ آنان پایین خواهد بود.
۲٫۱٫۵٫یافته ( مربوط به فرضیه صفر دوم)
ارتباط علّی بین رفتار دمکراتیک و میزان انسجام گروهی در ورزشکاران نوجوان وجود ندارد.
در زمینه متغیر رفتار دمکراتیک و میزان انسجام گروهی که در فصل ۴ ملاحظه شد.
مقدار سطح معنی دار محاسبه شده برای آن۶٫۴۰بوده که با در نظر گرفتن سطح معنی دار مفروض یعنی ۰۵/۰  می­توان ادعا نمود در ارتباط بین رفتار دمکراتیک و میزان انسجام گروهی تفاوت معنی داری وجود دارد به عبارت دیگر می­توان گفت رفتار دمکراتیک تأثیری در میزان انسجام گروهی دارد بنابراین فرضیه­ تحقیق مورد تأیید قرار نمی­گیرد.
این فرضیه­ مورد نظر با یافته­های مرادی و همکاران (۱۳۸۵)، یوسفی (۱۳۸۶) خوران و همکاران (۱۳۸۷)، وستر و ویس^[۱۶۷] (۱۹۹۱، تیلرام ایچاس و ویکی کران^[۱۶۸] (۱۹۹۳) پیس و کوزاب^[۱۶۹] (۱۹۹۴) همسو بوده و با یافته­های محمد پناهی (۱۳۸۷)، دهقان قهفرخی و همکاران (۱۳۸۷)، رمضانی­نژاد (۱۳۹۰)، شرمن^[۱۷۰] (۱۹۹۶) همسو نیست.
بر این اساس می­توان نتیجه گرفت در رفتار دمکراتیک به این دلایل که مدیر اختیارات را به کارکنان واگذار می­ کند تا مسئولیت انجام کار خود را بر عهده گیرند. کارکنان از روش های مورد علاقه خود برای انجام کارها استفاده خواهند کرد کارکنان در تصمیم گیری­ها شرکت خواهند کرد و به آنها حس تعلق داشتن دست داده و انگیزه­ انها افزایش خواه یافت.
۳٫۱٫۵٫ یافته ( مربوط به فرضیه صفر سوم)
ارتباط علّی بین رفتار بازخورد مثبت و میزان انسجام گروهی در ورزشکاران نوجوان وجود ندارد.
در زمینه متغیر رفتار بازخورد مثبت و میزان انسجام گروهی که در فصل ۴ ملاحظه شد.
مقدار سطح معنی دار محاسبه شده برای آن ۶٫۶۷بوده که با در نظر گرفتن سطح معنی دار مفروض یعنی ۰۵/۰  می­توان ادعا نمود در ارتباط بین رفتار بازخورد مثبت و میزان انسجام گروهی تفاوت معنی داری وجود دارد به عبارت دیگر می­توان گفت رفتار بازخورد مثبت تأثیری در میزان انسجام گروهی دارد بنابراین فرضیه­ تحقیق مورد تأیید قرار می­گیرد.
این فرضیه­ مورد با بافته­های دهقان قهفرخی و همکاران (۱۳۸۷)، خوران و همکاران (۱۳۸۷)، رمضانی­نژاد، ویس و فردریچ^[۱۷۱] (۱۹۸۶)، (۱۳۹۰)، وستر و ویس^[۱۷۲] (۱۹۹۱)، ریمر و تون^[۱۷۳] (۲۰۰۱) کاترین اورنج^[۱۷۴] (۲۰۰۲)، نولان و همکاران^[۱۷۵] (۲۰۰۲) همسو بوده و با یافته­های مقصودی (۱۳۸۸) همسو نیست.
براین اساس می­توان نتیجه گرفت دررفتار بازخورد مثبت به این دلایل که مربی ورزشکاران را به واسطه عمل کرد خوب مورد تشویق و تمرین و پاداش قرار می­دهد می ­تواند مناسب باشد.
۴٫۱٫۵٫ یافته ( مربوط به فرضیه صفر چهارم)
ارتباط علّی بین رفتار آموزش و تمرین و میزان انسجام گروهی در ورزشکاران نوجوان وجود ندارد.
در زمینه متغیر رفتار آموزش و تمرین و میزان انسجام گروهی که در فصل ۴ ملاحظه شد.
مقدار سطح معنی دار محاسبه شده برای آن ۵٫۳۱ بوده که با در نظر گرفتن سطح معنی دار مفروض یعنی ۰۵/۰  می­توان ادعا نمود در ارتباط بین رفتار آموزش و تمرین و میزان انسجام گروهی تفاوت معنی داری وجود دارد به عبارت دیگر می­توان گفت رفتار آموزش و تمرین تأثیری در میزان انسجام گروهی دارد بنابراین فرضیه­ تحقیق مورد تأیید قرار می­گیرد.
این فرضیه­ مورد با بافته­های محمدپناهی (۱۳۸۷)، دهقان قهفرخی و همکاران، (۱۳۸۷)، خوران و همکاران (۱۳۸۷)، چالاک جو و مک میلین^[۱۷۶] (۱۹۹۰)، وستر و ویس^[۱۷۷] (۱۹۹۱)، تیلرام ایچاس و ویکی کران^[۱۷۸] (۱۹۹۳)، آموروس و هورن^[۱۷۹] (۲۰۰۱)، کاترین اورنج^[۱۸۰] (۲۰۰۲)، همسو بوده وبا یافته­های مقصودی (۱۳۸۸) همسو نیست. بر این اساس می­توان نتیجه گرفت رفتار آموزش و تمرین به این دلایل که مربی به منظور بهبود عمل کرد ورزشکاران با تاکید بر تمرین سخت و شدید، آموزش مهارت ­ها، تکنیک­ها و تاکتیک­ها، رسیدن به سطح بالایی از عملکرد را به ورزشکاران نوجوان یاد می­دهد که می ­تواند مفید واقع شود.
۵٫۱٫۵٫ یافته ( مربوط به فرضیه صفر پنجم)
ارتباط علّی بین رفتار حمایت اجتماعی و میزان انسجام گروهی در ورزشکاران نوجوان وجود ندارد.
در زمینه متغیر رفتار حمایت اجتماعی و میزان انسجام گروهی که در فصل ۴ ملاحظه شد.
مقدار سطح معنی­دار محاسبه شده برای آن ۶٫۲۰ بوده که با در نظر گرفتن سطح معنی­دار مفروض یعنی ۰۵/۰  می­توان ادعا نمود در ارتباط بین رفتار آمرانه و میزان انسجام گروهی تفاوت معنی داری وجود داردبه عبارت دیگرمی­توان گفت رفتاردمکراتیک تأثیری درمیزان انسجام گروهی دارد بنابراین فرضیه­ تحقیق مورد تأیید قرار می­گیرد. این فرضیه­ موردبا یافته­های مرادی و همکاران (۱۳۸۵)، یوسفی (۱۳۸۶)، محمدپناهی (۱۳۸۷)، خوران و همکاران (۱۳۸۷)، رمضانی­نژاد (۱۳۹۰) وستر و ویس^[۱۸۱] (۱۹۹۱) تیلرام ایچاس و ویکی کران^[۱۸۲] (۱۹۹۳) پیس و کوزاب (۲۰۰۲) و^[۱۸۳] کاترین اورنج^[۱۸۴](۱۹۹۴) همسو بوده و با یافته­های هلمبیک و آموروس^[۱۸۵] (۲۰۰۴)، دهقان قهفرخی و همکاران (۱۳۸۷)، حسینی کشتان و همکاران (۱۳۸۷) همسو نیست.
بر این اساس می­توان نتیجه گرفت در رفتار حمایت اجتماعی مربی با ویژگی نگران بودن دو مورد رفاه و آسایش تک تک ورزشکاران، ایجاد جو گروهی مثبت و روابط گرم بین اعضای تیم این بعد را اندازه گیری می­ کند.
پیشنهادات برخاسته از تحقیق
پیشنهاد می­ شود در رابطه با ارتباط علی و میزان انسجام گروهی و یا میزان موفقیت یا عدم موفقیت این مقوله از اولیا و جوانان تحقیق صورت گرفته و بررسی شود.
با توجه به محدودیت­های موجود در پرسشنامه پیشنهاد می­ شود از ابزارهای دیگر نظیر مشاهده، مصاحبه و غیره جهت جمع آوری اطلاعات استفاده گردد.
پیشنهاد می­ شود این پژوهش در استان­های دیگر با توجه به تفاوت­های فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی که وجود دارد مورد بررسی دقیق­تر قرار گیرد.
پیشنهاد می­ شود این پژوهش در بین نوجوانان ورزشکار دختر هم صورت گیرد.
پیشنهاد می­ شود این پژوهش با توجه به شکل گیری بلوغ مقاطع راهنمایی و متوسطه آموزشگاه­ها نیز صورت گیرد.
پیشنهاد می­ شود در پژوهش­های آینده در کنار تعیین کنند بودن رفتار رهبری در رابطه انجام گروهی پژوهشگران علاقمند به این زمینه با انتخاب متغیرهای جدید و تدوین فرضیه ­های تازه به مسائلی چون سطح تحصیلات والدین، سن والدین، اندازه خانواده، ورزشکار بودن نابودن، میزان درآمد خانواده، طبقه اقتصادی و اجتماعی به تحقیق وسیعتری در این زمینه بپردازند.
پیشنهاد می­ شود در تیم­های ورزشی و باشگاه­های مختلف بر نقش این متغیرها در شکل گیری خصوصیات شخصی ورزشکاران نوجوان تاکید بیشتری شود.
پیشنهاد­های برخاسته از تحقیق
پیشنهاد میشود با توجه به ضرایب معناداری بالا در رفتارهای دمکراتیک و حمایت اجتماعی مربیان برای ایجاد یک تیم منسجم، از این دو سبک بیشتر استفاده کنند.
پیشنهاد میشود مربیان از دو سبک رفتار آموزش وتمرین و سبک حمایت اجتماعی برای سنین پایین­تر به دلیل شرایط حساسی که درآن قرار دارند استفاده کنند.
پیوستها