می توان از تمامی ابعاد استراتژی به دست آورد و این موفقیت می تواند مواضع استراتژیک را دگرگون کند.
امنیت : آیا استراتژی مورد نظر ارکان منابع و تمامی مراکز عملیاتی حیاتی را برای سازمان امن نگه می دارد؟ آیا نظام اطلاعاتی مؤثری را که بتواند از ایجاد هر گونه شگفتی توسط حریف جلوگیری کند مهیا می دارد؟ آیا تدارک کامل را برای حفظ هر یک از حرکت های خود پدید می آورد؟ آیا برای گسترش پایگاه منابع و ابعاد دوستی و صمیمیت برای مؤسسه، از ائتلاف به گونه ای اثربخش سود می برد؟ (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

۲-۳-۵- مدیریت استراتژیک :
مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند تصمیم گیری که توانمندی داخلی سازمان را با فرصت ها و تهدیدهای محیطی تنظیم می کند. مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند دنبال کردن مأموریت سازمان در حین اداره کردن روابط بین سازمان با محیط آن، بخصوص نسبت به ذینفعان محیطی، عناصر اصلی محیط داخلی و خارجی.
هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد. فرایند مدیریت استراتژی دربرگیرنده سه مرحله می باشد :
* تدوین استراتژی ها : تعیین مأموریت شرکت و شناسایی نقاط ضعف و قوت در محیط داخلی سازمان و فرصت و تهدید در محیط خارجی آن و تعیین هدف های بلند مدت سازمان.
* اجرای استراتژی ها : ۱) تعیین اهداف سالانه و سیاست ها و ۲) تخصیص منابع و اقدام برای اجرای استراتژی
* ارزیابی استراتژی ها : ۱) بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفتند ۲) محاسبه و سنجش عملکرد ها و ۳) اقدامات اصلاحی (دیوید، ۱۳۹۰)
مدیریت استراتژیک تصمیم ها و اقداماتی است که برای تدوین و اجرای خط مشی ها مورد استفاده قرار می گیرد تا رابطه بین سازمان و محیط آن به نحوی تنظیم شود که سازمان قادر به تحقق اهداف خود باشد. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرآیندی است که سازمان را از موقعیت فعلی به جایگاه مطلوب آن برساند. مدیریت استراتژیک علیرغم تشابهاتی که با برنامه ریزی استراتژیک دارد، مساوی آن نیست. برنامه‌ریزی استراتژیک فعالیتی است که در فواصل منظم و حساب شده مورد بازنگری قرار گرفته و اندکی جدا از مشی مدیریت سازمان عمل می کند. در حالی که مدیریت استراتژیک بیشتر در جهت برنامه ریزی میان مدت و دراز حرکت می کند؛ به طوری که خطوط گرایش متغیر های اصلی تجارت را مقایسه و بر نقطه مشخصی که سازمان قرار است در آینده به آن برسد تأکید می ورزد. میزان مقاومت سازمان در عرصه رقابت در آینده سازمان مورد اندیشه مدیریا استراتژیک است. مداخله مدیریت استراتژیک در تمام زمینه ها و مراحل مدیریت و نظر به مسایل اساسی تفاوت بارز آن با برنامه ریزی استراتژیک است که صرفاً برنامه ریزی را مد نظر قرار می دهد. (برنرودر، ۲۰۰۲)
۲-۳-۶- منافع و مزایای مدیریت استراتژیک :
مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمان های امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت های رقیب، بازار ها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. (دیوید، ۱۳۹۰)
از این رو مدیریت عالی سازمان ها بر شناخت تحولات و تغییر هایی که در فضای ملی فعالیت آنها در حوزه های اقتصاد، سیاست، فرهنگ و اجتماع رخ می دهدباید در محدوده ای که فضای جهانی بر آنها تأثیر می گذارد تحولات را دنبال کنند تا بتوانند هم به این تحولات به شیوه ای مناسب پاسخ دهند و هم از آن به خوبی بهره برداری کنند.
مدیریت استراتژیک فایده های متعددی برای سازمان دارد. این فراگرد موارد زیر را تأمین می کند :
مدیریت بر اساس پیش بینی از قبل، به جای مدیریت واکنشی، در واقع آغازگر فعالیت ها بوده و مؤثر بر ان هاست وبه شرکت کمک می کند تا آینده ی خویش را رقم بزند؛
اهداف مشخص و حس داشتن فلسفه ی وجودی، ایجاد اطمینان بلند مدت مبنی بر اینکه مبنای تکنولوژیکی، متناسب با جهت گیری آینده سازمان توسعه خواهد یافت؛
کمک به ارتباطات از طریق تأکید بر انواع اطلاعات مورد نیاز و هم چنین اطلاعاتی؛
مکانیزمی برای ارتقای سطح بحث ها، ورای فشار های بودجه ای و موانع سازمانی، به نحوی که اثر بخشی بلند مدت سازمان را بتوان محور تأکید قرار داد؛
چارچوب منطقی برای تخصیص منابع و سیستمی منظم برای تخصیص مجدد منابع از برنامه های جاری به برنامه های جدید؛
مبنایی قوی و معتبر برای اتخاذ تصمیم های بلند مدن و ارزیابی عملکرد؛
فرصتی برای مداخله ی کارکنان متخصص در تعیین جهت گیری علمی بلند مدت؛
چارچوب کلان سازمانی برای تصمیم گیری که باعث می شود از تصمیمات ویژه نسبت به موضوعات یا نتایج بلند مدت، اجتناب شود؛
البته مزیت اصلی برای مدیریت استراتژیک این است که می تواند استراتژی بهتری را تنظیم کند، و رویکردی منظم، منطقی و عقلایی است.
۲-۳-۷- فرایند مدیریت استراتژیک :
سازمان ها از فرایند های متفاوتی برای تدوین و راهبری فعالیت های مدیریت استراتژیک استفاده
می نمایند. علیرغم تفاوت در جزئیات و درجه رسمی بودن، اجزای اساسی مدل هایی که برای تجزیه و تحلیل عملیات مدیریت استراتژیک به کار می روند، بسیار مشابه هم هستند.
مدیریت استراتژیک، فرایند است و نه رویداد. توجه به رویداد های داخل و خارج سازمان، متضمن این نکته است که دیدگاه، اهداف، استراتژی و روش های اجرا باید مورد تجدید نظر قرار گرفته و تغیررات لازم در آنها لحاظ شود.به همین دلیل وظیفه ارزیابی عملکرد و اتخاذ اقدامات اصلاحی، هم پایان و هم آغاز دوره مدیریت استراتژیک محسوب می شود. ارزیابی و انجام تعدیلات لازم به این معنی است که با تغییرات محیط پیرامون سازمان و پیدایش ایده های بهتر تصمیمات و اقدامات اولیه مربوط به استراتژی، باید اصلاح شود. تردید در مورد ادامه و یا تغییر دیدگاه، اهداف، استراتژی و روش های اجرا همواره دیده می شود. بنابراین مدیریت استراتژیک یک فرایند مداوم و بی پایان است و یک رویداد نیست که بعد از یک بار انجام یافتن بتوان آن را با اطمینان خاطر مدتی کنار گذاشت و متوقف کرد. مدیران موظف هستند همواره پاسخگوی شرایط جدید باشند. وظیفه آنها این است که مسیر پیشرفت را مشخص کنند، سریع مشکل را بشناسند، تغییرات در بازار و مشتریان را ببینند و تعدیلات لازم را انجام دهند. (دیوید، ۱۳۹۰)
السن و ادی معتقد بودند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک از ۵ مرحله بیان مأموریت کلی و اهداف سازمان، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی وضع داخلی و منابع، تدوین، ارزیابی، گزینش استراتژی ها، اجرا و کنترل طرح استراتژیک تشکیل شده است. ویلن و هانگر یک الگوی چهار مرحله ای تجزیه و تحلیل محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل را ارائه نموده اند. مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران از یک الگویی که شامل چشم انداز، مأموریت، هدف های بلند مدت، تجزیه و تحلیل محیطی، استراتژی ها، هدف های میان مدت، برنامه های عملیاتی و معیار های ارزیابی عملکرد تبعیت نموده است. الگویی که توسط اسبورن و گابلر ارائه شده است، شبیه الگوی السن است، با این تفاوت که به مدل استراتژی سطح سازمان نزدیک تر است تا استراتژی کسب وکار. برایسون یک الگوی هشت مرحله ای ارائه داد که تا حد زیادی متأثر از الگوی بخش خصوصی است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۰)
۲-۳-۸- مراحل (فرایند ) مدیریت استراتژیک از دید دیوید :
دیوید در سه مرحله کلی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی، برنامه ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموریت، بررسی عوامل محیطی، تعیین هدف های بلند مدت، تدوین، ارزیابی و گزینش استراتژی ها، تعیین هدف های سالانه و سیاست ها، تخصیص منابع و بالاخره محاسبه و ارزیابی عملکرد بیان کرده است.
۱- تعیین مأموریت :
مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش های حاکم بر سازمان و نحوه ی پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیت های سازنده و مرثر را هموار می کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیت های آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.
شناخت محیط سازمان، شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تأثیر می گذارد از نظر نحوه تأثیر گذاری به دو دسته تقسیم می شوند :
دسته اول: آنهایی که به طور مستقیم و از درون سازمان تأثیر دارند(در درون شرکت و تحت کنترل سازمان هستند)
دسته دوم: آنهایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می گذارند (خارج از کنترل شرکت ولی بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارند.)
بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می باشند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی نیز عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده، و به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بر عملکرد شرکت اثر می گذارند. شناسایی و تحلیل هر یک از عوامل فوق منجر به تهیه فهرست فرصت ها، تهدیدات (خارجی) و قوت ها و ضعف های (داخلی) می شود. توجه نمایید که تحلیل محیط داخلی در برنامه ریزی استراتژیک منجر به شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان می شود :
نقاط قوت S: موردی است که شرکت در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه ای برخوردار خواهد شد.
نقظه ضعف W: موردی است که در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز منفی و عدم توانایی برخوردار خواهد شد. تحلیل محیط خارجی نیز منجر به شناسایی فرصت ها و تهدیدات می شود:
فرصت O: پتانسیل نهفته ای است که بهره گیری از آن شرکت را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه ای برای شرکت خواهد داشت. به عبارت دیگر منفعت بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
تهدید : برعکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی شرکت می شود. به عبارت دیگر ضرر بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
۲- تعیین هدف های بلند مدت :
هدف های بلند مدت، بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژی های مشخصی می باشد که سازمان می کوشد پس از تعیین مأموریت خود بدست آورد. مقصود ار دوره بلند مدت، دوره ای است که بیش از یک سال باشد. این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است. بیشتر سازمان ها اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را برای رشد و سلامتی سازمان هایشان در یک دوره بلند مدت دریافته اند. از طرفی عمل در کوتاه مدت هیچ معنی ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد. برنامه ریزی استراتژیک، جهت، زمینه و بستر لازم را برای تصمیمات پیاپی و متوالی ایجاد می کند. طرح ریزی استراتژیک ارتباط و مشارکت را تسهیل می کند علائق و ارزش های گوناگون را همگون می سازد و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج می کند. (برایسون، ۱۳۷۹)
۳- تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی :
استراتژیست ها هیچ گاه همه گزینه ها و راه های امکان پذیر را که به نفع سازمان هستند مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هر یک از آنها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. بنابراین، مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا ( که بتوان بر آنها مدیریت کارسازی اعمال نمود) مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، داد و ستد ها، هزینه ها و منافع این استراتژی را مشخص نمود.
مدیران و کارکنانی که مسئول تعیین مأموریت سازمان، بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده اند باید استراتژی های گوناگون را شناسایی و آنها را ارزیابی نمایند و همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژی ها مشارکت می کنند باید اطلاعات حاصل از بررسی های داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. آگاهی از این اطلاعات و اشراف به مأموریت سازمان به مشارکت کنندگان کمک می کند که استراتژی های خاصی را که در ذهن و فکر خود دارند، بسیار شفاف گردد. این شیوه اندیشه موحب تقویت خلاقیت خواهد بود.
می توان روش های مهم تدوین استراتژی ها را در یک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله ای گنجانید. ابزار ها یا روش های ارائه شده در این چارچوپ برای انواع سازمانها مناسب است و به استراتژیست ها کمک می کند که استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی و گزینش نمایند. (دیوید، ۱۳۹۰)
مرحله اول چارچوب تدوین استراتژی ها شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت می شود. در مرحله اول که مرحله ورودی می نامند اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، نقاط قوت و ضعف اصلی واحد های سازمان را تدوین و ارزیابی می نماید. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت، عوامل اصلی خارجی را شناسایی و ارزیابی می نمایند، مرحله مقایسه می نامند به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می نماید و به همین منظور بین عوامل اصلی داخلی و خارجی سازمان نوعی تعادل و توازن برقرار می نماید. روش ها یا ابزار هایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می گیرند به شرح زیر می باشند: ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بستن، ماتریس عوامل داخلی و خارجی و ماتریس استراتزی های اصلی که در تحقیق حاضر از ابزار ماتریس نقاط قوت، فرصتها، تهدیدات و ضعف استفاده شده است. مرحله سوم که آن را مرحله تصمیم گیری گویند، استراتژی های بدست آمده از مراحل پیشین را مورد ارزیابی قرار
میدهد تا بهترین استراتژی انتخاب شود که در این تحقیق از فرایند تحلیل شبکه ای فازی استفاده می شود. (دیوید، ۱۳۹۰)
۲-۳-۹- تدوین استراتژی :
تدوین استراتژی که اغلب به آن برنامه ریزی بلند مدت استراتژیک نیز می گویند، عبارت است از طراحی ماموریت، اهداف و سیاست های شرکت.تدوین استراتژی با تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود، تجزیه و تحلیل موقعیت عبارت است از پیداکردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصت های بیرونی و نقاط قوت درونی با توجه به تهدیدهای بیرونی و نقاط ضعف درونی و درجهت رفع آنها، (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)